Un excelente trabajo de McKinsey&Company, Strategic principles for competing in the digital age, del cual recomiendo una lectura completa, nos presenta varios principios para competir en esta era digital y solo presento un breve resumen.

La digitalización está reescribiendo las reglas de la competencia, donde las empresas establecidas corren con mayor riesgo de quedarse atrás. Presentamos seis decisiones críticas que los CEO deben tomar para abordar el desafío estratégico que plantea la revolución digital.

A medida que las tecnologías digitales cobran impulso, están cambiando profundamente el contexto estratégico: la alteración de la estructura de la competencia, el ejercicio de la actividad, y, en última instancia, el rendimiento en todas las industrias.

Oportunidades y amenazas

La digitalización a menudo reduce las barreras de entrada, causando que muchos límites establecidos desde hace tiempo entre los sectores desaparezcan. Al mismo tiempo, la naturaleza «plug and play» de los activos digitales hace que se disgreguen las cadenas de valor, creando agujeros para jugadores enfocados y que se mueven rápidamente. Los nuevos participantes del mercado a menudo escalan rápidamente a un costo más bajo que los jugadores establecidos, y los retornos pueden crecer rápidamente a medida que más clientes se unen a la red aprovechando los efectos de las redes.

Las capacidades digitales cada vez más determinarán que empresas crean o destruyen valor. Esos cambios tienen lugar en el contexto de la evolución de la industria, que no es monolítico, pero puede seguir un camino trillado: surgen nuevas tendencias y aparecen jugadores disruptivos, sus productos y servicios son usados por unos pocos primeros clientes, entonces las empresas establecidas con capacidades avanzadas comienzan a adaptarse a estos cambios, acelerando de la tasa de adopción de los clientes hasta que el nivel de digitalización entre las empresas de la industria – pero tal vez más crítico, el nivel entre los consumidores – alcanza un punto de inflexión. Con el tiempo, lo que antes era radical se convierte en normal, y empresas no preparadas corren el riesgo de convertirse en el próximo Blockbuster.

Las oportunidades para los líderes incluyen:

• Mejora de las interacciones entre clientes, proveedores, accionistas y empleados.
• Mejorar las decisiones de gestión.
• Posibilitación de nuevos modelos de negocios o de gestión

El resultado es que la digitalización cambiará el paisaje de las industrias, ya que da vida a nuevos grupos de competidores. Algunos jugadores pueden considerar tus capacidades como una amenaza, incluso antes de que los identifiques como competidores.

Siete fuerzas trabajando

Nuestra investigación y experiencia con empresas líderes apuntan a siete tendencias que podrían redefinir la competencia.

1. Nueva presión sobre los precios y los márgenes

Las tecnologías digitales crean casi perfecta transparencia, lo que facilita la comparación de precios, niveles de servicio y rendimiento del producto.

2. Los competidores salen de lugares inesperados

La dinámica digital a menudo destruye las barreras de entrada y de diferenciación de productos. Proveedores de servicios basados en la Web en las telecomunicaciones o de seguros, por ejemplo, pueden ahora acceder a los mercados sin tener que construir redes de distribución de oficinas y agentes locales.

3. La dinámica del ganador se lo lleva todo

Los negocios digitales reducen los costos de transacción y laborales, aumento de rendimientos a partir de datos agregados, y disfrutar de los aumentos en la calidad del talento digital y propiedad intelectual como los efectos de la red en las ventajas de costos pueden ser significativos. Minoristas en línea pueden generar tres veces el nivel de ingresos por empleado incluso amenazar a las tiendas de descuento de alto rendimiento.

4. Los modelos de negocio Plug-and-play

Mientras las fuerzas digitales reducen los costos de transacción y desagregan las cadenas de valor, los productos de terceros y servicios digitales se pueden integrar rápidamente en los huecos dejados por la disgregación de la cadena de valor.

5. Crecientes desajustes de talento

El software reemplaza la mano de obra en las empresas digitales y con ello las necesidades y habilidades del personal.

Al mismo tiempo, las empresas están luchando para encontrar el talento adecuado en áreas que no se pueden automatizar. Tales áreas incluyen habilidades digitales como las de los programadores de inteligencia artificial o científicos de datos y de las personas que dirigen las estrategias digitales y pensar de forma creativa sobre los nuevos diseños de negocio. Un desafío clave para los altos directivos es reasignar sensiblemente los ahorros de la automatización para el talento necesario para forjar negocios digitales.

6. Convergencia entre la oferta y la demanda mundial

Las tecnologías digitales no conocen fronteras, y la demanda del cliente por una experiencia unificada está levantando presión sobre las empresas globales para estandarizar las ofertas.

7. Evolución implacable de los modelos de negocio a mayor velocidad

La digitalización no es un viaje de una sola parada. Un ejemplo de ello es la música, donde el modelo se ha desplazado de la venta de cintas y CDs (y luego MP3s) a los modelos de suscripción, como Spotify.

La gestión de los retos estratégicos: Seis grandes decisiones

Repensar la estrategia de cara a estas fuerzas implica decisiones difíciles y compensaciones. Aquí están seis de las más espinosas.

Decisión 1: ¿Comprar o vender empresas en su cartera?

El crecimiento y la rentabilidad de algunas empresas van a ser menos atractiva en un mundo digital, y las capacidades necesarias para competir también. En consecuencia, la cartera de negocios de una empresa puede tener que ser alterada para lograr su perfil financiero deseado o para montar el talento y los sistemas necesarios.

Decisión 2: ¿Dirigir o seguir a tus clientes?

Las empresas tienen oportunidades de generar estrategias disruptivas a través del análisis de comportamiento de sus clientes para llevarlos a la generación de nuevos servicios y/o productos.

Decisión 3: ¿Cooperar o competir con los nuevos atacantes?

Las tecnologías digitales están abriendo caminos a formas de colaboración para la innovación que llevan a la posibilidad de generar plataformas de cooperación para toda la industria.

Decisión 4: ¿Diversificar o doblar la apuesta en iniciativas digitales?

Como las oportunidades y retos digitales proliferan, decidir dónde colocar nuevas apuestas es un dolor de cabeza cada vez mayor para los líderes. La diversificación reduce los riesgos, por lo que muchas empresas se ven tentados a dejar que florezcan mil flores. Pero a menudo estas pequeñas iniciativas, sin bien innovadoras, no reciben suficiente financiación para soportar o son fácilmente replicadas por los competidores. Una respuesta es pensar como un fondo de capital privado, la siembra de múltiples iniciativas, pero siendo lo suficientemente disciplinado para abandonar a las que no ganan impulso rápidamente y financiar aquellos con potencial genuino.

Decisión 5: ¿Mantener los negocios digitales separado o integrarlos con los no digitales actuales?

La integración de las operaciones digitales directamente en los negocios físicos puede crear ejemplo de valor adicional, proporcionando capacidades multicanal para los clientes o ayudando a las empresas que comparten infraestructura, como las redes de cadenas de suministro. Sin embargo, puede ser difícil de atraer y retener el talento digital en una cultura tradicional, y guerras territoriales entre los líderes de lo digital y el negocio principal son comunes.

Decisión 6: ¿Delegar o ser dueño de la agenda digital?

Avanzar en la agenda digital toma mucho tiempo y atención de la alta dirección.

Los CEO pueden optar por «poseer» y dirigir la agenda digital personalmente de arriba hacia abajo. Esto puede ser necesario si la digitalización es un elemento superior en la agenda de la empresa o grupo, si los negocios digitales necesitan importantes recursos de la organización en su conjunto, o si la búsqueda de nuevas prioridades digitales requiere navegar campos minados políticos en las unidades de negocio o funciones.

Independientemente del modelo de organización o el liderazgo de un director ejecutivo, es importante tener en cuenta que la digitalización es un blanco móvil. La naturaleza emergente de fuerzas digitales significa que el aprovechamiento de ellos es un viaje, no un destino final. Una experiencia de liderazgo y una oportunidad única para cambiar la posición de las empresas para una nueva era de competencia y el crecimiento.