Gobierno Corporativo – Prioridades 2015 de las juntas directivas – por R Ray Wang

Research Report: Inside The 2015 Boardroom Priorities (Parts 1 & 2), Published on December 16, 2014 by R “Ray” Wang @rwang0

Las juntas directivas de los líderes del mercado y organizaciones seguidoras rápidas adoptan medidas para combatir el abismo digital al que se enfrentan.

Constellation Research encuestó a más de 200 CXO y ha identificado 10 prioridades de las juntas directivas para 2015. Como se preveía, la transformación digital se ha convertido en un tema importante y los líderes en el mercado y los seguidores rápidos, buscan orientación sobre qué elementos son necesarios en el diseño para apoyar negocio digital.

La transformación digital se define como la metodología en la que las organizaciones se transforman y crean nuevos modelos de negocio y cultura con las tecnologías digitales. El conductor de la transformación digital se deriva del hecho de que desde el año 2000, el 52 por ciento de las empresas del Fortune 500 han quebrado, se han comprado o ha dejado de existir.

De estos líderes del mercado y los seguidores rápidos surgieron diez prioridades fuertemente sesgadas hacia el extremo superior de la “Jerarquía de necesidades corporativas” de Constellation.

Las prioridades de las juntas directivas reflejan la urgencia del cambio a velocidad digital.

Después de la categorización de las prioridades de las juntas de acuerdo con la Jerarquía de necesidades corporativas” de Constellation, surgieron 10 tendencias en las cinco categorías. Es de destacar que un mayor número de prioridades para 2015 surgió en el mayor nivel de necesidades. Este cambio con las encuestas anteriores indica un deseo de cambiar de estrategia o embarcarse en la transformación del negocio.

Prioridades de marca apoyan la entrega de autenticidad en ambos mundos analógico y digital

1. Inversión en presencia digital. Las personajes digitales no sólo deben reflejar la marca, sino también ampliar la experiencia analógica. Las marcas líderes son conscientes de invertir en la experiencia digital con un ojo hacia la personalización en masa y a escala. Mientras que la publicidad juega un papel clave en la realización del mensaje, la inversión en el diseño de experiencias digitales emerge como el área caliente de la inversión.

2. Entrega consistente de la experiencia del cliente (CX). Miembros de la Junta en mercados altamente competitivos hacen hincapié en la necesidad de mejorar y ampliar la experiencia del cliente con el fin de aumentar el valor vitalicio del cliente. Se dan cuenta que estas iniciativas requieren tanto un modelo de compromiso sostenible a través de las comunidades y una dimensión de lealtad a través de “gamification” y el intercambio de valor. La zona más caliente del crecimiento es la experiencia post-venta que incluye la instalación, garantía, servicio, capacitación, migración y actualización.

La diferenciación estratégica se centra en técnicas de transformación digital proactiva y reactiva

3. La transformación digital de los negocios. Los líderes están luchando para crear nuevos modelos de negocio a través de las tecnologías de punta. Una tendencia incluye la introducción de nuevas unidades – los modelos de negocio de costos. Estos modelos de negocios tratan de ofrecer la menor unidad de producto o servicio a un cliente y luego buscar modelos de suscripción para la previsibilidad a largo plazo. Además, los líderes están esperanzados de aprovechar la escala de la tecnología digital para cumplir con la meta a largo plazo, que son segmentos de clientes de uno.

4. Respuesta rápida a los competidores no tradicionales. Con el surgimiento de competidores no tradicionales para casi todos los segmentos de mercado, las juntas están pidiendo a sus equipos de gestión para crear equipos SWAT para identificar proactivamente potenciales competidores en el mercado. El objetivo – crear posibles respuestas a los escenarios del mercado basado en los nuevos modelos de negocios y las tecnologías de punta.

5. Creación modelos de negocio impulsado por información interna. Se espera que las organizaciones entreguen el 20% de su crecimiento en los ingresos de los modelos de negocio de grandes datos para 2020. La intermediación de conocimientos como un distribuidor de proveedores de contenidos, la red o proveedor de brazos surge como nueva fuente de diferenciación competitiva y también una fuente de ingresos. Las organizaciones deben crear la capacidad de ofrecer conocimiento propio y alimentar a agentes de información como Thomson Reuters y Bloomberg.

Estrategias de crecimiento e ingresos se preparan para estrategias altamente especializadas e inorgánicas

6. Priorizar el desarrollo de una cultura de alto rendimiento. La guerra por el talento continúa en el extremo superior del espectro de contratación. De hecho, el mercado es altamente competitivo para el 10% de la fuerza laboral. ¿Por qué? A pesar de la contratación de un menor número de trabajadores, la mayoría de las organizaciones prioriza la calidad sobre la cantidad. Además, la jubilación esperada de una generación altamente cualificada y experimentada crea un vacío de trabajadores cualificados no sólo en los primeros lugares, sino también en el medio de la base de empleados.

7. Preparación para el crecimiento inorgánico. Capital barato, las ambiciones de acumulación de la cartera de patentes de crecimiento global, guerra por el talento, y la disminución de los márgenes impulsa las fusiones, adquisiciones y joint ventures. Por otra parte, el carácter esquivo de crecimiento orgánico reta a las juntas a considerar fusiones y adquisiciones como un acelerador de la propiedad intelectual, el talento, la base de clientes y redes asociadas. El objetivo es crear ecosistemas de plataforma y atraer socios para co-crear y co-innovar.

El costo y la eficiencia operativa siguen siendo un pilar importante mediante la automatización e integración luego de la fusión

8. Automatización masiva de mano de obra y el pensamiento. La automatización se expande tanto en la gama baja como en la gama alta del mercado. Los líderes invierten en robótica, Internet de los objetos, y la realidad aumentada. La santificación de puestos de trabajo en el medio se expandirá ya que las máquinas se vuelven más inteligentes y se incrementan los costos reglamentarios de la asistencia sanitaria para aumentar la seguridad. Los sistemas de gestión de la Decisión aprenderán a hacer recomendaciones más coherentes e inteligentes basados en aprendizaje automático y algoritmos. De las cadenas de suministro a la experiencia del cliente, la automatización avanza a un ritmo rápido de cambio.

9. La eficiencia en la integración tras la fusión. Con el crecimiento inorgánico como una prioridad para 2015, las juntas medirán a los equipos de gestión por su habilidad para completar no sólo una fusión y adquisición, sino también expulsar costos, fusionar las líneas de productos, mejorar las ventas nuevas y otros productos a los clientes actuales, aumentar la cuota de mercado, y mejorar rentabilidad. Los líderes experimentados preparan para la escala mediante la construcción de capacidades directas y Plataforma para el núcleo y el aprovechamiento de los proveedores de servicios tercerizados para necesidades no básicas.

Cumplimiento Normativo

10. Reducción del costo de cumplimiento normativo y seguridad. Como prolifera el cumplimiento normativo y las amenazas a la seguridad, las organizaciones buscan capacidades para reducir el costo. Las soluciones incluyen la creación de servicios compartidos entre los competidores para hacer frente a los requisitos reglamentarios y procesos básicos comunes.

La línea base: el darwinismo digital es cruel para los que esperan

Lamentablemente, en casi todos los segmentos, los tres principales competidores controlan el 43 a 71 por ciento de la cuota de mercado y del 53 a 77 por ciento de las ganancias. En el espacio de la tecnología sólo 80 empresas desde 2000 han hecho que el club del multimillonario. Mientras tanto, la intensa competencia, el pensamiento a corto plazo de los accionistas a corto plazo, y la inversión mínima entorpecen el ritmo de inversión e innovación requerida por los líderes de negocio para sobrevivir el panorama competitivo de hoy.

Mientras que las juntas no han sido complacientes con el tratamiento del cambio, los últimos cinco años han demostrado la diferencia entre los que invirtieron en la transformación digital y los que no lo han hecho. El abismo corporativo digital es enorme entre los líderes del mercado, seguidores rápidos, y todos los demás. Los miembros de la junta astutos se dan cuenta que deben invertir en el cambio transformacional para enfrentar un darwinismo digital vicioso.

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