Traducción del artículo The future of competition por Paul Choudary Sangeet.

Como cambia la estrategia competitiva en el mundo de las plataformas.

La comprensión de la estrategia competitiva ha sido durante mucho tiempo una obsesión de los CEOs y líderes de negocios. Una gran cantidad del conocimiento de la naturaleza de la competencia se deriva de la suposición de que los negocios son un juego de suma cero. Hasta hace muy poco, parecía verdadera. Hoy en día, no lo es.

El trabajo de Michael Porter sobre la estrategia competitiva (no menos importante el modelo de las cinco fuerzas) ha servido durante mucho tiempo como una forma de piedra angular de la estrategia de negocio. La idea era que el éxito del negocio se basaba en la creación de barreras y gestión de estas cinco fuerzas. El objetivo de la empresa, en el sentido de Porter, era vencer a la competencia.

Sin embargo, durante los últimos quince años, hemos visto un cambio significativo en la forma en que pensamos acerca de la estrategia competitiva. Esto comenzó con la estrategia del océano azul (Blue Ocean) al disipar la idea de que la competencia de suma cero era todo con lo que hay que obsesionarse. De forma paralela, el trabajo de Christensen en la innovación disruptiva ganó más terreno ya que las empresas se dieron cuenta de que su futuro competidor no se puede parecer en nada a sus competidores actuales.

Hay varias cosas que cambiaron en el último par de décadas. En primer lugar, Internet y la conectividad global se aseguraron de que la expansión de los mercados ya no era tan onerosa como solía ser. En segundo lugar, con el rápido ritmo de la innovación en las últimas dos décadas, la innovación se ha convertido rápidamente en mucho más importante que ganar juegos de competición de suma cero.

Pero lo más importante, Internet permite mercados totalmente nuevos que se cree no existían en el pasado. Dos aspectos de esta fueron explorados por Chris Andersen cuando observaba cómo Internet permite la creación de la demanda de larga cola – long tail – (y la oferta) que conduce a interacciones del mercado que nunca han existido en el pasado, y cómo Internet permitió la creación de mercados donde los productos y servicios podrían ser intercambiados de forma gratuita.

¿Cómo cambian la competencia las plataformas?

Mientras que las interacciones de larga cola y las gratis han cambiado nuestra forma de pensar acerca de la estrategia, el cambio más transformador que impacta la competencia todavía puede estar comenzando. Esto es la capacidad de crear mercados completamente nuevos y poner orden en los mercados existentes desordenados. Esto es lo que hacen las plataformas.

La noción de competencia cambia dramáticamente con plataformas.

En primer lugar, la competencia tradicional, fue construida sobre el acceso exclusivo a los recursos de la oferta, por ejemplo, un yacimiento de petróleo. La competencia entre plataformas, en cambio, se basa en un acceso exclusivo al ecosistema alrededor de la plataforma y a los datos sobre sus interacciones. Las plataformas con los ecosistemas más activos y la habilidad de minar los datos de interacción ganan.

En segundo lugar, mientras que la competencia tradicional jugaba juegos de suma cero, las plataformas se centran en hacer crecer la torta junto a otros en la industria que participan en ella.

La colaboración coexiste con la competencia.

Hoy en día, Ford no tiene simplemente que preocuparse por competir con Apple o Google, también tiene que encontrar la manera de participar en el ecosistema de Apple o Google (nota de actualidad; luego de la publicación del post original, Ford se unió recientemente con Google para su plataforma de autos autónomos y más recientemente se sumó Uber), de alguna manera, para no quedarse atrás como Nokia y Blackberry. Las consideraciones estratégicas sobre el reconocimiento de la competencia y su fuente de ventaja competitiva clave, no son más en forma directa. Hemos visto esto en la forma en que Android ha tenido que, en varias ocasiones, evitar la competencia de los miembros de su propio ecosistema, como Samsung y Amazon.

Estoy escribiendo sobre la competencia porque mis socios de investigación – Marshall Van Alstyne y Geoffrey Parker – hemos estado investigando en esto mucho en los últimos tiempos y hemos trabajado en el asesoramiento a varios líderes en los movimientos competitivos que se ven en su industria. Hemos reunido una gran cantidad de nuestras observaciones en nuestro próximo libro Platform Revolution. También hemos escrito un artículo en la edición de abril de la revista Harvard Business Review para discutir las complejidades de la competencia en un mundo de plataformas.

La presentación muestra algunos de nuestros trabajos en esta área.