¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo
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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Parte 3


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones.

En esta tercera veremos como poner foco en los retornos y beneficios.

Foco en los retornos ajustados por los riesgos

Introducir el concepto de una tasa testigo (barrera o umbral) también puede ser de ayuda para seleccionar los proyectos más ventajosos y, mejorar el valor actual obtenido de las inversiones en IT – mientras que también mejora la consistencia. El término “tasa testigo” es común – particularmente en el sector de servicios financieros – para determinar el retorno esperado de las inversiones a diferentes niveles de riesgo. Por ejemplo, es posible hacer una inversión de cero riesgos por, a lo mejor, colocar dinero en los depósitos interbancarios. Esto puede producir un retorno  anual fijo de 2,5% después de impuestos. Entonces, la tasa testigo debe ser de 2,5% para inversiones de cero riesgo y, el test de aceptabilidad de los retornos financieros aceptables para las inversiones de cero riesgo debe exceder el 2,5% anual fijo. De la misma manera, cualquier inversión propuesta denominada de bajo riesgo – pero no cero – puede tener una tasa testigo de digamos un 8% después de impuestos. Asumiendo que se tiene un proceso consistente para predecir y clasificar el riesgo, la metodología de tasa testigo ayuda a asegurar que, se aplican reglas consistentes para la medición y comparación de los retornos esperados de inversiones en IT y de negocio. Por supuesto, estas tasas necesitan ser revisadas regularmente para asegurar que ellas son apropiadas para el entorno económico general. Durante los períodos de condiciones económicas buenas, se pueden poner altas tasas y durante los periodos más débiles se pueden bajar esas tasas.

Si se acepta el concepto que una inversión relacionada con IT es una inversión en el mismo sentido que cualquiera del mercado inmobiliario o de una fusión o adquisición, es claro que aquellos que están liderando o aprobando esos proyectos, deben entender igualmente los terminaos financieros básicos de cualquier caso de negocio bien construido. Esto también implica la necesidad de entender los conceptos de valor presente neto, periodo de repago, tasa interna de retorno y como aplicarlos en el contexto de las inversiones posibilitadas por IT. También implica la necesidad de entender el concepto de riesgo y como se aplica a las inversiones de IT, ya que el riesgo es un factor esencial para determinar el nivel de retorno esperado de la inversión. No hablaremos aquí en detalle del riesgo pero hay que entender básicamente que a mayor riesgo del proyecto, son necesarias mayores tasas de retorno. Hay que establecer un proceso consistente para medir el riesgo potencial que puede estar basado en, por ejemplo, factores como la utilización de nuevas tecnologías no probadas, el grado del cambio organizacional necesario y, duración y medida del proyecto.

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Avanzando más alla de PPM a P3M – Por John Thorp


Durante el poco tiempo pasado, me han pedido escribir introducciones a, o testimonios de una serie de libros sobre Project Portfolio Management (PPM). Esto me ha causado cierta angustia porque, aunque PPM sin duda tiene su lugar y es una valiosa herramienta de gestión, el nombre también desafortunadamente perpetúa el mito de que los proyectos de IT, en sí mismos ofrecen valor. Como se discutió en un post anterior, Obtener con el programa!, tenemos que ir más allá de los proyectos de IT a los programas de cambio global de negocios.

Los conceptos de gestión de cartera (en relación con las inversiones en IT) y gestión de los programas se introdujeron en The Information Paradox. Si bien la gestión de cartera ha sido ampliamente adoptada desde entonces, en gran parte en forma de PPM, la adopción de la gestión del programa ha sido más lento, lo que sin duda contribuye a la popularidad del concepto de PPM.

He escuchado varios argumentos contra el uso del término “programa”, incluyendo que estamos haciendo las cosas demasiado complejas mediante la introducción de un nuevo término, que asusta a la gente, no se aplica a las pequeñas empresas, etc. La realidad es que mucho de lo que IT está posibilitando hoy es complejo – muy complejo, y negar que resulte en una complejidad aún mayor. Tomar la visión de programa facilita una mejor comprensión – conocimiento compartido – de la complejidad y, como consecuencia, una gestión más eficaz del cambio. En cuanto a asustar a la gente, yo siempre digo cuando voy a presentar o discutir este tema que; si el público no sale entusiasmado y asustado, no han “entendido”. Como Albert Einstein dijo una vez: “No se puede resolver un problema mediante la aplicación de la misma forma de pensar que te metió en el problema en primer lugar.” Hay que conmover a la gente de su complacencia y ponerlos a pensar y actuar de manera diferente. También creo que el concepto de programa se aplica por igual a las empresas más pequeñas – debidamente escalados para ajustarse al tamaño y la cultura.
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Como se benefician las organizaciones con la Web 2.0


Estuve leyendo una encuesta de McKinsey donde habla de los beneficios que genera la utilización de las tecnologías Web 2.0 para las organizaciones. Me pareció intersante compartir algunos resultados pero, creo que es una lástima que esta investigación no mencione para cada benficio identificado, los valores económicos de ese beneficio y lo relacione con la inversión realizada.

En mi visión, así como esta presentada esta encuesta, solo nos puede dar una idea de como se están utilizando las tenologías pero no, si se han realizado realmente los beneficios de negocio identificados al momento de aprobar la inversión en IT.

En los últimos tres años, McKinsey ha seguido la adopción creciente de tecnologías Web 2.0, como así mismo la que las organizaciones la están usando. Este año, han tratado de tener una idea clara de si las empresas están obteniendo beneficios de negocio mensurable a partir de sus inversiones en la Web. Los resultados indican que si.

Cerca de 1.700 ejecutivos de todo el mundo, a través de una amplia gama de industrias y áreas funcionales, respondió a este año survey. Les preguntamos sobre la realización del valor de sus implementaciones de la Web 2.0 en tres áreas principales: dentro de sus organizaciones; exterior, en sus relaciones con los clientes, y en sus relaciones con los proveedores, socios y expertos externos.

Sus respuestas sugieren por qué la Web 2.0 sigue siendo de gran interés: el 69 por ciento de los encuestados manifiestan que sus empresas han obtenido beneficios de negocio medibles incluidos;

  • productos y servicios más innovadores,
  • comercialización más eficaz,
  • mejor acceso a los conocimientos,
  • reducir el costo de hacer negocios y,
  • mayores ingresos .

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Obtener con el Programa! – Por John Thorp


La tecnología hoy en día está integrada en casi todo lo que hacemos como individuos, sociedades y organizaciones. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días – Sí, yo estaba allí – cuando el principal uso de la tecnología fue la automatización de tareas operativas tales como la nómina, donde los beneficios – en gran medida de ahorro de costes – eran claros y relativamente fácil de lograr. Hoy en día, las aplicaciones de IT permiten los resultados de negocio cada vez más estratégicos y de transformación. Mientras estos resultados no serían posibles sin la tecnología, la tecnología es sólo una pequeña parte de la inversión total que las organizaciones deben hacer para lograr los resultados deseados, a menudo sólo el 5% a 20%. La realidad es que estos ya no son los proyectos solitarios de IT – son inversiones en cambios de negocio posibilitados por IT – inversiones en las que IT es un elemento esencial pero a menudo una parte muy pequeña.

Lamentablemente, nuestro enfoque de la gestión de IT continúa a la zaga en el reconocimiento de este cambio. Todavía exhibimos “pensamientos de bala de plata” cuando se trata de IT. Nos centramos en la tecnología y delegamos – más a menudo abdicamos – la responsabilidad de realizar el valor de la tecnología a la función de IT. En un post reciente, “El valor de IT sgiue siendo dificil de encontrar”, examiné un estudio reciente de ISACA en los que, el 49 % de los encuestados señaló que; el CIO o los directores de TI son responsables de garantizar que los rendimientos en estas inversiones sea optimizado – con un 8 % diciendo que nadie era responsable. La tecnología en sí misma no crea valor – es cómo las empresas utilizan la tecnología lo que crea valor. Con la evolución de cómo usamos IT, se ha convertido en un imperativo organizacional un enfoque diferente para la gestión de las inversiones en IT si vamos a realizar plenamente el valor potencial de estas inversiones.

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A Fool’s Errand – Por John Thorp


En un post anterior, “Mentiras, Malditas Mentiras y Casos de Negocios referencie a Stephen Jenner, el “rottweiler de la gestión de beneficios” en el Gobierno de UK. Stephen también es el autor de un nuevo libro, Realizing Benefits from Goverment ICT Investments – a fool’s errand, del cual, gentilmente me envió una copia. Llegó en el momento que yo partía a un par de semanas vacaciones y  me dio la oportunidad de leerlo sin las habituales interrupciones. En la lectura del libro, sólo puedo convenir con el testimonio de Donald Marchand en el que dice: Jenner proporciona una muy creíble orientación y métodos de proyectos de TIC para la realización de valor en el sector público.

El libro es oportuno, práctico y un muy buen inicio sobre las” mejores prácticas”  contemporáneas pensando en el sector público y organizaciones sin fines de lucro. De hecho, como he leído, yo lo pensaba como un libro de campo para la gestión de beneficios, y ciertamente no limitado al sector público.

Sin dar demasiado de los contenidos del libro de Stephen, comienza con la identificación de tres elementos clave que son necesarios para gestionar valor con una base activa – son:

*  Planificación eficaz para la realización de beneficios asegurando que, los beneficios presentados en los casos de negocio son sólidos y realizables – eliminando el “optimismo delirante” y el engaño (“fraude de los beneficios”) por:

  • clasificando los beneficios;
  • validando los beneficios;
  • conectando los beneficios a estrategias de la organización/objetivos;
  • garantizar una visión clara y compartida entre todos los interesados de los beneficios por los cuáles serán responsables y, los cambios al negocio que tendrán que hacer para realizar esos beneficios; y
  • asegurar que los beneficios se traducen en verdadero valor de negocio.

*  Identificar y capturar todas las formas de creación de valor, incluidos:

  • valor financiero y económico, social y político;
  • valor derivado de los beneficios departamentales cruzados;
  • el valor de evitar que las cosas vayan mal; y
  • el valor de oportunidad de las inversiones en infraestructura.

*  La realización de beneficios, y yendo más allá de realización de beneficios a la creación de valor por:

  • garantizando responsabilidades claramente definidas, comprendidas y aceptadas;
  • vinculando los beneficios a metas departamentales e individuales y sus incentivos;
  • examinando regularmente el desempeño durante todo el ciclo de vida – abarcar el proyecto y más allá;
  • ir más allá de revisión activa buscando beneficios adicionales; y
  • optimizar continuamente el total de la cartera de inversiones en IT y los cambios posibilitados por IT.

El libro se organiza alrededor de estos tres elementos, dentro del cual se proporciona muchas ideas valiosas, y una riqueza de métodos prácticos y técnicas, ilustrado con ejemplos, y salpicado de algunos grandes citas. (Usted tendrá que leerlo por sí mismo para comprender el “fool’s errand”).

Mientras que el libro abarca una amplia gama de temas, la lectura realmente ha reforzado en mi mente la importancia fundamental de tener casos de negocio completos, entendibles y creíbles que:

  • Operan a nivel del programa – no sólo incluye la tecnología sino a todos las procesos de la empresa, personas, organización y otros cambios necesarios para alcanzar los resultados de negocio;
  • Es apoyado por un  proceso de mapeo de los beneficios (ya sea la “Cadena de resultados” de Fujitsu, la modelización de dependencia de beneficios de Cranfield University, o algún otro) para conectar los puntos y facilitar la comprensión y procesos de compra en aquellas personas que recibirán los beneficios;
  • Contiene métricas de beneficios claras y relevantes, ambos llevan métricas para beneficios intermedios y beneficios finales o beneficios de negocio/valor;
  • Incluye consecuencias por atar el desempeño contra las métricas para el sistema de incentivos/recompensa;
  • No es un documento para tomar el dinero y correr, es un documento operacional – actualizado y utilizado en todo el ciclo de vida de la decisión de inversión; y
  • Es periódicamente revisado en la totalidad, credibilidad y comparabilidad por un órgano independiente, como una Oficina de Gestión de Valor (VMO en inglés), que pueden impugnar hipótesis, asegurar la calidad de los distintos casos de negocios, y garantizar la coherencia entre los casos de negocio.

Como he dicho antes, es el caso de negocio que sienta las bases para el éxito o fracaso. Un caso de negocio bien desarrollado, inteligentemente utilizado y actualizado durante todo el ciclo de vida de una decisión de inversión, tiene una enorme repercusión sobre cómo se crea, sostiene, erosiona o destruye valor. La visión actual de los casos de negocio como un “obstáculo burocrático” que tiene que ser atravesado a fin de obtener recursos financieros y otros recursos, después de lo cual puede ser ignorado, excepto posiblemente en la posterior revisión a la ejecución – a menudo es más semejante a una autopsia que a un control médico – garantiza bastante bien retos importantes, si no un rotundo fracaso. Mientras esta opinión prevalece, seguiremos teniendo problemas para poder salir de la puerta de entrada cuando se trata de realizar el valor total de los cambios posibilitados por IT.

Como concluye Donald Marchand en su testimonio sobre el libro: “La gran pregunta es; ¿podrán los ejecutivos y gerentes del sector publico tener la voluntad de poner en práctica los métodos y recomendaciones del libro en el día a día de los proyectos de TIC?” La historia sugiere que tendremos mucho trabajo antes de que esto suceda – y no solo en el sector público. Mucho de lo que otros y Yo nos hemos adherido en los últimos 10-20 años, y que Stephen presenta en el libro, es sentido común – desafortunadamente – el sentido común aún está muy lejos de ser una práctica común.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

50% de los proyectos IT son eliminados antes de implementarse


Santiago, Chile (10 de septiembre de 2008)

La encuesta realizada a miembros latinoamericanos de ISACA reveló que más de la mitad (52.7%) de las empresas en las que trabajan los encuestados han puesto término o bien “eliminado” un proyecto relacionado con tecnologías de la información antes de ser completamente implementado.

Las dos principales razones citadas para poner fin a este tipo de proyecto fueron que “dejaron de ser una prioridad” (20.9%) y que el proyecto no cumplió con las expectativas iniciales (19.6%).

La encuesta también reveló otras razones por las que se pone término a un proyecto de TI., incluyendo las siguientes:

  • Las necesidades del negocio cambiaron (18,4%)
  • Exceso de gasto sobre el presupuesto (14.1%)
  • No se pudo implementar en el tiempo indicado (12.9%)

Adicionalmente, se le solicitó a los encuestados que realizaran un ranking con los temas de TI relativos a su negocio en orden de importancia. De acuerdo con los resultados el principal tema es la innovación del negocio (18,1%). Lo sigue Gobierno de TI con un 18% y en tercer lugar está el tema de auditorías en Tecnología de la Información con un 16.9%.

Un total de 609 expertos en tecnologías de la información, que participaron en la XIII conferencia Anual Latinoamericana de Auditoría Control y Seguridad de Tecnología de la Información (Latin America CACS por sus siglas en inglés) respondieron a esta encuesta realizada a fines de agosto de 2008 en esta ciudad.

De acuerdo con José Ángel Peña, Vicepresidente Internacional de ISACA, “Es importante conocer la opinión de los expertos en esta conferencia global, porque, si en una empresa típica, el 52.7% por ciento de las inversiones tecnológicas se terminan en forma prematura, debemos entender las causas para evitar esta ineficiencia”.

Para ayudar a las organizaciones a reducir en gran medida los costos derivados de las inversiones ineficientes, la investigación afiliada de ISACA, el IT Governance Institute (Instituto de Gobierno TI) (ITGI), desarrolló Val IT, una serie de prácticas y técnicas comprobadas de gestión para la evaluación y la gestión de las inversiones en los cambios e innovación de los negocios. Esta se puede descargar de forma gratuita del sitio www.itgi.org/valit. Val IT puede contribuir a aumentar el valor de las inversiones en tecnología y apoyar el crecimiento de los negocios.

Metodología de la encuesta

Este resumen se basa en las conclusiones de la encuesta realizada a todos los miembros latinoamericanos de ISACA, durante el mes de agosto. El margen de error es de + / -5%.

Otra forma de mostrar estadísticas


Un buen ejemplo de como mostrar estadísticas y conclusiones. No tiene relación con IT pero muestra el concepto de analizar los ciclo de vida en largo plazo, ciclos económicos completos y acumulación de resultados.

Conceptos necesarios para analizar la cartera de inversiones de IT.