Goberno de TI – Los directores financieros están frustrados con los costos de tecnología


Cada tanto se presentan encuestas realizadas en el mundo de los directores de finanzas de empresas, y los resultados y el mensaje tienen la misma forma;

Los directores financieros están frustrados de los “costos excesivos de Tecnología” y las limitadas visiones que tienen de los negocios a pesar de las inversiones en Tecnología”

Este resultado es de acuerdo a una reciente encuesta de Oxford Economics y AlixPartners.

Uno de los resultados que se encontraron es que tanto los directores financieros de Europa como los de Estados Unidos, han identificado que;

el 70% del presupuesto de TI se gasta en mantener los sistemas corriendo y solo el 30% se destina a mejorar el negocio.

En el 90% de las empresas en las que he realizado un análisis de la asignación y generación de valor del llamado  presupuesto de Tecnología de la Información, una vez que se clasifica ese presupuesto de acuerdo a la cartera de inversiones de la empresa, se encuentra que el primer consumidor del dinero de la organización es la solución de Tecnología identificada genéricamente con el nombre ERP.

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Por qué los cargos de TI son una mala idea – por Paul Ingevaldson


Las columnas de Paul Ingevaldson siempre son interesantes y nos hace reflexionar con los temas de Gestión de TI diarios, en este caso nos comenta por qué el considera una mala idea los cargos por uso de TI y nos pide nuestras opiniones.

En mi visión particular, Paul se refiere a TI como un gasto y el presupuesto de gastos que debe justificar TI.

Yo replantearía este concepto y no considero a TI como un gasto sino como una inversión que posibilita negocios, y que esta vinculada a resultados de negocios prometidos y analizados en un caso de negocio.

En este contexto de manejo de inversiones, TI es un activo que debe ser gestionado de la misma manera que se gestionan el resto de las inversiones de la organización, y deben ser tratadas dentro de las categorías de inversión de la cartera de inversiones globales de la Organización. Con esta lógica de cartera de inversión, si una inversión no está entregando los resultados prometidos y/o los ha entregado por completo, se la retira de la cartera de inversiones liberando fondos que hacen lugar para las nuevas inversiones que prometen resultados.

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Impacto en el negocio y transparencia: Expresando la disponibilidad del sistema – por Peter Kretzman


Business impact and transparency: expressing system availability.

¡El mes pasado la disponibilidad del sistema fue 99.83%! ¡Esto es mayor que la del mes anterior de 99,75%!”

Suena bien, ¿no? Quiero decir, eso es un gran número, ¿verdad? ¿No?

En realidad, no. No es un número muy útil, en sí mismo. De hecho, considero que la publicación de indicadores como el tiempo de disponibilidad, como un síntoma lamentable de que TI se centra en los aspectos técnicos, en lugar del impacto en el negocio. Aquí hay una discusión de por qué yo lo veo de esa manera, seguido por una presentación de un enfoque alternativo que ofrece mucho más valor de negocio.

Entonces, ¿qué hay de malo con una métrica de larga tradición como “la disponibilidad del sistema fue 99,83%”?

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Final


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 5 – Desarrollar el caso de Negocio en detalle e IM 8 – Actualizar el caso de negocio;

IM 5 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

IM 5.1 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

Prepara un caso de negocio comprensible y completo para el programa candidato. El caso de negocio debe incluir un resumen ejecutivo, un descripción del propósito del programa, los objetivos, el enfoque y el alcance, las dependencias del programa, los riesgos y los hitos, los cambios organizacionales, un aseguramiento relativo del valor y un plan de programa.

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¿Cómo mide su cartera de TI?


¿Cómo mide su cartera de TI?

Por Chris Curran de CIO Dashboard

Nos gustaría compartir nuestra experiencia reciente en el diseño y la construcción de un tablero de comando focalizado en la porción discrecional de los U$ 600 Millones del presupuesto de nuestros cliente. La compañía ha fusionado recientemente dos grupos de TI con similares funciones de medidas y seguimiento en una que llamaron “Gestión de Cartera y Programa.”

Desafortunadamente, esta combinación crea un montón de cuestiones de calidad y consistencia que producían datos que no eran dignos de confianza. Además, la necesidad de “datos correctos” resultó en un simulacro de incendio para la organización para reunir, analizar e informar resúmenes creíbles pero hechos a mano. El CIO alertó acerca de los simulacros de incendio y nos pidió que los ayudemos a descifrar los datos y organizar informes estándar, repetibles y un tablero general de la cartera.

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IT ¿Centro de Costo o Centro de Ganancia?


Leyendo una publicación de CIOupdate.com, “Chargeback can be an Integral Part of Your IT Strategy”,  acerca de los sistemas de cargos por servicio para las áreas de IT, me surgieron algunas reflexiones de esta vieja discusión acerca de si IT es un centro de costo o un centro de ganancia.

En nuestra comunidad de IT tenemos varios debates recurrentes. Muchos hemos leído artículos y participamos en temas como la “alineación de IT”, las mejores formas de implantar aplicaciones como ERP, CRM, etc. y uno de los temas más viejos IT ¿debe ser un centro de costos o un centro de ganancias?

En casi el 50% de las organizaciones, IT termina siendo un área asociada a las funciones administrativas que debe tener su costo minimizado. En general termina consumiendo efectivo en lugar de producirlo. En muchas de estas organizaciones, IT pone en práctica sistemas y procesos que ayudan a la gente de ventas traer dinero o crear eficiencias para conservar el efectivo, pero al final del día, en este modelo IT es en esencia un gasto para las empresas.

La escuela del modelo de centro de ganancias apunta a los ahorros y eficiencias creadas por IT en la organización. Esta escuela de pensamiento supone que si una implementación de sistemas, prevé ahorrar $ 10 Millones en cinco años y se logra implementar con éxito, IT ha generado una “ganancia” de $ 2 Millones en cada uno de esos años.

El modelo de centro de costo parece más sencillo, pero esto no refleja la realidad del poder transformador de IT, y como genera disrupciones en los mercados cambiando los modelos de competencia y por ende los ingresos de las organizaciones. Muchos dicen, IT no está en la calle junto a los vendedores tratando de conseguir clientes.

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El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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La precisión cuenta a la hora de determinar el TCO


Estuve leyendo una entrada del blog de Ann All en ITBusinessEdge que sostiene que para ganarse la confianza de un CFO, los CIO deben olvidar el término ROI y hablar con ellos en términos de TCO (Costo Total de Propiedad) de los proyectos de IT.

No salgo de mi asombro cuando leo estos consejos ya que gracias a estos, las áreas de IT seguimos teniendo una falta de comunicación con la organización porque en lugar de hablar en términos que el negocio entiende, hablamos en los términos de Tecnología, en particular hablamos como le conviene a la industria de IT.

Asimismo hablar en estos términos vuelve a condenar a IT a ser un área solo percibida como un centro de costos y, por lo tanto, su única labor en la organización es reducir costos. Creo que Ann debería leer un poco más acerca del poder transformador de la tecnología. Sigue leyendo

Gestionando la Cartera de Inversiones de IT


En el año 2008 el centro de investigación de Sistemas de Información (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó una investigación en más de 1.500 empresas acera de la gestión de los presupuestos de IT como una cartera de inversiones. Para unificar los criterios, utilizaron el método de clasificación de activos recomendados por ellos que, básicamente, clasifica a todas las inversiones de IT en cuatro clases diferentes de activos.

En esta entrada voy a compartir un extracto de la publicación pero quería resaltar una frase presentada en el informe:

“En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nuevas que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa”.

Es muy interesante observar como casi sin distinción de sector industrial, los presupuestos de IT tienen la característica común de destinar mayor porcentaje al mantenimiento de las operaciones actuales  para mantener la posición competitiva que tiene la organización, es decir gasto casi el 70% de mi presupuesto de IT para estar en el ¡lugar que estoy!

Además, si observamos la clasificación de la cartera en las cuatro clases de activos del MIT, obtendremos que casi el 75% de los activos de IT de las organizaciones están destinados a mantenerme donde estoy.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Parte 3


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones.

En esta tercera veremos como poner foco en los retornos y beneficios.

Foco en los retornos ajustados por los riesgos

Introducir el concepto de una tasa testigo (barrera o umbral) también puede ser de ayuda para seleccionar los proyectos más ventajosos y, mejorar el valor actual obtenido de las inversiones en IT – mientras que también mejora la consistencia. El término “tasa testigo” es común – particularmente en el sector de servicios financieros – para determinar el retorno esperado de las inversiones a diferentes niveles de riesgo. Por ejemplo, es posible hacer una inversión de cero riesgos por, a lo mejor, colocar dinero en los depósitos interbancarios. Esto puede producir un retorno  anual fijo de 2,5% después de impuestos. Entonces, la tasa testigo debe ser de 2,5% para inversiones de cero riesgo y, el test de aceptabilidad de los retornos financieros aceptables para las inversiones de cero riesgo debe exceder el 2,5% anual fijo. De la misma manera, cualquier inversión propuesta denominada de bajo riesgo – pero no cero – puede tener una tasa testigo de digamos un 8% después de impuestos. Asumiendo que se tiene un proceso consistente para predecir y clasificar el riesgo, la metodología de tasa testigo ayuda a asegurar que, se aplican reglas consistentes para la medición y comparación de los retornos esperados de inversiones en IT y de negocio. Por supuesto, estas tasas necesitan ser revisadas regularmente para asegurar que ellas son apropiadas para el entorno económico general. Durante los períodos de condiciones económicas buenas, se pueden poner altas tasas y durante los periodos más débiles se pueden bajar esas tasas.

Si se acepta el concepto que una inversión relacionada con IT es una inversión en el mismo sentido que cualquiera del mercado inmobiliario o de una fusión o adquisición, es claro que aquellos que están liderando o aprobando esos proyectos, deben entender igualmente los terminaos financieros básicos de cualquier caso de negocio bien construido. Esto también implica la necesidad de entender los conceptos de valor presente neto, periodo de repago, tasa interna de retorno y como aplicarlos en el contexto de las inversiones posibilitadas por IT. También implica la necesidad de entender el concepto de riesgo y como se aplica a las inversiones de IT, ya que el riesgo es un factor esencial para determinar el nivel de retorno esperado de la inversión. No hablaremos aquí en detalle del riesgo pero hay que entender básicamente que a mayor riesgo del proyecto, son necesarias mayores tasas de retorno. Hay que establecer un proceso consistente para medir el riesgo potencial que puede estar basado en, por ejemplo, factores como la utilización de nuevas tecnologías no probadas, el grado del cambio organizacional necesario y, duración y medida del proyecto.

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