Category Realización de Beneficios

Mar 10 2012

Hablando del Valor de las Inversiones en TI y las aplicaciones ERP


Gráfico disponible en EvaluandoERP.com

Hace mucho tiempo que vengo escribiendo – siguiendo mucho a John Thorp – acerca del Valor de las Inversiones en TI y como en lugar de gestionar presupuestos, debemos utilizar los casos de negocio de las inversiones posibilitadas por TI como un documento vivo que nos permite;

  1. Determinar el valor individual del programa de cambio y el valor en el conjunto de programas de la empresa.
  2. Asignar las responsabilidades correctamente y que cada uno de los interesados las acepte.
  3. Verificar el cumplimiento de los beneficios esperados del proyecto para determinar si se sigue invirtiendo o se deja de invertir en el programa.

Y también hace tiempo que vengo escribiendo del valor de las aplicaciones ERP y también lo han hecho John Thorp y Arun Gupta.

Pues bien, parece que en uno de los ítems de mayor consumo del efectivo de las empresas en los presupuestos de TI, la implantación de los enlatados conocidos con el nombre genérico de ERP, nada de lo dicho anteriormente se cumple y tienen un horroroso historial de no cumplir con los beneficios prometidos en el 50% de los casos. No es la primera vez que se publican estos números y lo llamativo es que llevamos más de 10-15 años instalando estas soluciones.

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Jul 21 2011

¿Ahorros de costos por virtualización? No tanto


Como suele ocurrir con la industria de TI, luego de unos años de utilizar las mágicas soluciones, comienzan a no realizar los beneficios prometidos al momento de su contratación.

Esta vez le toca el turno a la virtualización con la siguiente conclusión;

Más del 60 por ciento de los encuestados se sienten decepcionados del ahorro de costos de la virtualización.

Son los resultados recientes de la encuesta de mercado que muestra que más de la mitad de las personas no han visto realizados los beneficios prometidos.

Como toda encuesta, sacar conclusiones de una muestra de 460 tomadores de decisión en TI es arriesgado pero comienzan a aparecer resultados que no coinciden plenamente con los argumentos de venta.

Para analizar y tener en cuenta, cuando están haciendo el plan de negocios de virtualización o computación en la nube, no utilicen los White Papers de los proveedores con el aval de las grandes consultoras de TI. Difícilmente se puedan cumplir los ROI que se presentan en esos papers.

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Jul 12 2010

Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Parte 3


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle la práctica IM 4;

IM 4 – Desarrollo de los costos y beneficios del ciclo de vida completo

IM 4.1 – Identificar los costos y beneficios del ciclo de vida completo

Prepara un presupuesto del programa que refleje los costos económicos del ciclo de vida completo y los beneficios económicos y no económicos asociados.

Qué se debe hacer

Tarea Responsabilidad Responsable Primario
Preparar el presupuesto del programa Sponsor de Negocio Gerente de Programa

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Jul 1 2010

La Gestión del Valor no es sólo un reto para TI – Por John Thorp


La Gestión del Valor no es sólo un reto para TI – Por John Thorp

Tuve la oportunidad de ofrecer la presentación de cierre en APM Benefits Management SIG Annual Conference, en el Museo Nacional de Motos en Birmingham, Reino Unido el martes – desde mi oficina en casa en Victoria en la isla de Vancouver en Columbia Británica, Canadá (la vista  que puedes ver en la fotografía).

El propósito de este blog no es hacer hincapié en la tecnología que me permitió hacerlo – lo cual conlleva ventajas (en términos de no tener que viajar) y desventajas (en términos de atracción de la audiencia y retroalimentación) sino para compartir algunas reflexiones acerca de las presentaciones que me precedieron. La presentación fue titulada «Benefits in the Built Environment» y dada por Matthew Walker.

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May 6 2010

Val IT 2.0 – El desarrollo del Caso de Negocio


El ciclo completo del desarrollo y mantenimiento del caso de negocio, está totalmente explicado en el dominio de Val IT Gestión de Inversiones (IM), los procesos involucrados son:

  • IM1 – Desarrollar y evaluar un programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación
  • IM3 – Desarrollar el plan del programa
  • IM4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo
  • IM5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato
  • IM8 – Actualizar el caso de negocio

Hay que destacar que estos procesos están presentados en una forma estructurada y secuencial. En la práctica, muchas de estas actividades se pueden organizar en paralelo o en la forma que resulte mejor para la estructura y cultura de la organización.

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Abr 22 2010

Técnicas para la Realización de Beneficios – Parte 1


Las organizaciones se enfrentan a dos desafíos cuando implementan el Enfoque Realización de Beneficios. Estos son el diseño de programas y descubrir el valor relativo del programa. Para cumplir con estos desafíos existen dos técnicas; Modelización y Apreciación del Valor

Modelización

  • Soporta el diseño de programas a través del entendimiento mejorado de los vínculos entre las inversiones y el proceso de realización de los beneficios
  • Soporta la gestión dinámica del proceso de realización de los beneficios en el tiempo

Apreciación del Valor

  • Soporta la valoración y selección de programas
  • Soporta el manejo continuo de la cartera incluyendo los ajustes dinámicos a los programas que la componen.

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Mar 3 2010

El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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Dic 16 2009

Hablando del Valor de las aplicaciones ERP


Una nueva encuesta de IT de IDC: Las empresas pierden entre $ 10M y $ 500M de dólares por  perturbaciones vinculadas a los sistemas rígidos: demoras de producto, Oportunidades perdidas por acompañar el lento cambio de capacidades de los sistemas ERP

  • 20,9% reportaron caídas de precio de acciones
  • 16,6% percibe erosión de Satisfacción del Cliente
  • 14.3% perdieron ingresos
  • «No es irrealista decir que la mala elección de un ERP en un industria de grandes cambios significa un desastre»

Un nuevo estudio de la industria de la tecnología con las experiencias de 214 ejecutivos de empresas a través de una amplia variedad de medianas y grandes industrias, informa de una falla importante en la infraestructura de tecnología en las empresas que a menudo han gastado millones de dólares para poner en práctica.

El estudio, patrocinado por Agresso y realizado por IDC, encontró que los recursos actuales de planificación empresarial (ERP) no están proporcionando a las empresas la agilidad de la arquitectura necesaria para apoyar los negocios de manera adecuada en entorno global y de grandes cambios de hoy en día. La encuesta fue publicada el 4 de diciembre de 2009 en una conferencia de analistas de tecnología en Boston.
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Dic 15 2009

Realizando los beneficios de las inversiones en externalización


Gracias a la gentileza de la gente de Cognizant, recibí una copia de la investigación que desarrollaron junto a la Warwick Business School, que se enfocó en comprender los beneficios reales de la externalización más allá de los ahorros de costo de única vez. La investigación trata de comprender los factores que están detrás de la inhabilidad de las organizaciones en  medir sistemáticamente los beneficios ofrecidos por la externalización y, examinando el rol estratégico que pueden desarrollar los involucrados clave para alcanzar este objetivo.

La investigación se realizó a través de entrevistas semi-estructuradas y se mantuvieron conversaciones con expertos del campo. Se entrevistaron CIOs y CFOs de firmas como ABN AMRO, Maersk, Shell y Phillips, consideradas como unos de los más sofisticados consumidores de externalización en Europa.

Se entrevistaron 263 CIO y CFO en Inglaterra (52%) y otros países como Francia, Alemania, Dinamarca, Suecia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo y Holanda. Se habló con industrias de servicios financieros, manufactura, logística, venta minorista, telecomunicaciones y otras. El 48% de los entrevistados fueron CFO y el 52% fueron CIO.

Dos de las conclusiones de la encuesta fueron:

  1. Sólo el 39% de los CIO y CFO creen que la contribución financiera de sus actividades de externalización puede ser evaluadas.
  2. Sólo el 28% de los CIO y los CFO cree que en sus organizaciones pueden evaluar el valor de negocio más allá de la reducción de costo por única vez del proyecto.

Estos dos resultados de la encuesta me dejaron pensando; si estos ejecutivos de grandes corporaciones multinacionales no son capaces de medir cuál es el valor de negocio de sus inversiones en externalización,

¿Cómo pueden determinar el valor de los productos que comercializan?

A continuación un extracto de la encuesta.

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Oct 29 2009

Volver a lo Básico – Las 4 Ares – Por John Thorp


Bueno, después de haber terminado con Sidney Fine Art Show – que fue un éxito increíble – es hora de volver a este blog.

Mientras me preparo para bajar a Seattle, donde hablaré en SIMposium09 el 9 de noviembre – sólo 6 semanas antes de mi cumpleaños número 65 – he estado reflexionando sobre los fundamentos subyacentes de lo que he estado haciendo durante los últimos 20 años o más – lo que se ha sido conocido como las «cuatro ares». Ciertamente han guiado mi manera de pensar y, desde que fueron publicados en “The Information Paradox”, siguen siendo ampliamente referenciadas – a veces esas referencias son aún atribuidas. La idea surgió cuando yo estaba presentando un diagrama de, lo que entonces se llamaba el enfoque de planificación de recursos de información, para el ejecutivo de una empresa canadiense. Cuando estaba presentando, uno de los ejecutivos me detuvo, diciendo: «Esto es todo «chino básico»- ¿Puedes explicarlo en Inglés llano?» Entonces, cambié las largas y obtusas sentencias de la presentación, a las preguntas que cada cuadro estaba tratando de abordar. Lo que había sido una especie de una presentación de “habla” una sola cabeza, se convirtió en sesiones de debate animado que se tradujo en una asignación con éxito de  resultados muy positivos. Después de eso, aplique el mismo enfoque a casi todo lo que estaba haciendo, incluyendo, en ese momento, la metodología DMR de Macroscope (actualmente de Fujitsu) – y así nacieron las cuatro «ares». Ellas han sido «ajustadas», pero en lo esencial siguen siendo las mismas durante más de dos décadas.
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