Gestión de TI – 8 errores de TI, lecciones de los CIO


En una buena iniciativa, InformationWeek le ha pedido a los CIO que compartan algunos errores cometidos en la gestión de los equipos de TI y lo reflejaron en el artículo;

8 IT Mistakes: Must-Have Lessons From Top CIOs, By Chris Murphy 

Perdona los eufemismos. Los grandes equipos reconocen los errores y mejoran.
Las mejores empresas, miran sus errores de TI directamente. No los rodean. No les cambia el nombre a “momentos de enseñanza” o “temas“. Ellos no juegan juegos de autoría. Ponen al descubierto sus errores para que sus equipos puedan mejorar.
Hablan de sus errores de la manera como el CIO de CenterPoint Properties, Scott Zimmerman describe a su equipo de desarrollo de la primera aplicación móvil. “Tuvimos que refactorizar porque nuestros egos nos hizo olvidar la regla de oro del desarrollo de software: Siempre la participación de los usuarios.”
Los errores están en el centro de cualquier innovación tecnológica empresarial – balancease para grandes ganancias, a veces fallamos, aprendemos y mejoramos.
Hemos adoptado esta idea como parte de InformationWeek 500 de este año pidiendo a cada equipo de TI compartir su error más grande de este año. No todo el mundo se siente cómodo discutiendo públicamente – la herida es demasiado reciente para algunos, y muchos todavía están trabajando en la revisión. Lo que sigue son ejemplos del mundo real de los equipos de TI que están dispuestos a compartir.
La lista de errores;
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Visión del CIO: Tres verdades para cerrar la gran brecha – por Michael Krigsman


CIO view: Three truths that bridge the great divide, By Michael Krigsman | January 20, 2012, 5:26am PST

Resumen: La comunicación y la colaboración son los fundamentos del éxito – esta es la manera de evitar los problemas comunes que llevan al fracaso.

Photo credit: “Conversations in Silos” by Michael Krigsman

Este mensaje resume mis palabras a un grupo de líderes gubernamentales de alto nivel a punto de embarcarse en un plan ambicioso e innovador para mejorar la atención sanitaria en su estado. Un tema clave es fomentar la comunicación y colaboración entre los actores empresariales y de TI.

Las estadísticas nos dicen que casi el 70 por ciento de los proyectos de TI están atrasados, sobrepasan el presupuesto, o no pueden entregar el valor esperado (el peor destino de todos). Cifras como éstas dejan claro que hay un problema generalizado en el mundo de la entrega de TI.

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Explorando el Triángulo del Diablo


Una vieja columna de Michael Krigsman, escrita en su blog llamada Exploring the Devil’s Triangle, acerca de la falla en los proyectos de TI publicada el 7 de septiembre de 2009 y traducida con su permiso.

Tres actores participan en casi todas las implantaciones de software: el cliente, el integrador de sistemas o consultor, y el proveedor de software. Dado que cada uno de estos grupos cuenta con su propia definición de éxito, los conflictos de interés, en lugar de eficiencia y esfuerzo coordinado, afectan a muchos proyectos.

El Triángulo del Diablo explica cómo las presiones económicas pueden conducir a los proveedores de software e integradores de sistemas a actuar de maneras que no sirven a los intereses del cliente. También ofrece información sobre las formas en que algunos clientes de software empresarial dañan sus propios proyectos.

Las relaciones del Triángulo del Diablo son una manera miope e interesada de la vida de demasiados participantes en el panorama tecnológico de la empresa.

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Análisis CIO: Por qué fallan el 37 por ciento de los proyectos


Esta entrada es una traducción de la columna original de Michael Krigsman “CIO Analysis: Why 37 percent of Projects fail” publicada en su blog IT Project Failures, la traducción ha sido realizada con expreso permiso de su autor.

Una nueva investigación identifica cinco razones importantes por la cuales fracasan los proyectos de TI.

Un estudio realizado por la empresa de consultoría de gestión de proyectos, PM Solutions, identifica las causas principales de las fallas de TI.

El informe, denominado Strategies for Project Recovery (PDF), abarca 163 empresas proporcionalmente divididas entre organizaciones pequeñas, medianas y grandes. En promedio, los encuestados gestionan $ 200 millones en proyectos cada año, de los cuales aproximadamente el 37 por ciento están “en riesgo”. La empresa promedio en el estudio por lo tanto se enfrenta a “riesgos de” $ 74 millones “en peligro” en los proyectos de cada año.

El estudio identifica cinco causas principales de los proyectos con problemas:

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Hablando del Canto de la Sirena y los Proyectos ERP


Sobre el final de la entrada de John Thorp, El Canto de Certidumbre de la Sirena, dice: “Conocemos el problema, tenemos las herramientas para tratarlo – lo que todavía nos falta es el apetito y el compromiso para hacerlo”.

Estas palabras fue lo primero que vino a mi cabeza luego de leer el informe de Panorama Consulting Group acerca de los resultados del mercado de aplicaciones ERP para el segmento de Pequeñas y Medianas Empresas.

Una mirada a las estadísticas de proyectos ERP en el año 2010 nos dice que;

El 61,1 % de los proyectos duraron más de lo planeado, el 74,1 % de los proyectos costaron más de lo presupuestado, y en el 48% de los proyectos no se pudieron realizar más allá del 50% de los beneficios prometidos.

Estos números me recuerdan la ley de TI que popularizó Don Peppers y que circula entre la gente de Marketing;

“No importa lo que te digan en TI, saldrá el doble, tardará el doble y te entregarán la mitad de lo prometido

Nada parece más real en los casos de los ‘proyectos’ ERP, los números y juicios a que se enfrentan los proveedores de este mercado así parecen demostrarlo.

Si analizamos la distribución del mercado para esta encuesta, vemos que el 56% de las instalaciones son herramientas de Oracle, SAP y Microsoft que vienen de la mano de un conjunto de grandes empresas de consultoría que son las que se encargan de personalizar el ‘proyecto’.

Son muchas las herramientas con las que contamos en la industria de TI para poder lograr Programas de Cambio Empresarial que se entreguen en tiempo, dentro de los presupuestos y que realicen los beneficios prometidos, es cuestión que todas estas empresas – muchas de las cuales nos venden esas propias herramientas – las comience a utilizar en la planificación.

Si dejamos de hablar de proyectos de tecnología ERP y comprendemos que lo que estamos realizando son programas de cambio empresarial que deben tener en cuenta 4 aspectos; el comportamiento de las personas, los procesos, la estructura y la tecnología, muy posiblemente las encuestas no deberían seguir confirmando la ley de TI.

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El canto de certidumbre de la sirena – Por John Thorp


El canto de certidumbre de la sirena

En la mitología griega, las sirenas eran tres mujeres-pez que atraían a los marineros con su encantadora música y voces para que naufraguen en la rocosa costa de la isla. El término canto de la sirena, de la que se deriva este post, se describe en el Free Dictionary, como “el atractivo recurso de algo seductor, pero potencialmente peligroso”. En el mundo cada vez más complejo e interconectado de hoy, es el canto de certeza de la sirena que está atrayendo a muchas organizaciones a fallos similares a los naufragios, en particular, aunque no se limitan a sus cada vez más importantes inversiones en los cambios posibilitados por TI. Más exactamente, es su falta de reconocer, aceptar y gestionar la incertidumbre que lleva a estas ruinas.

Una vez más, lo que tenemos aquí es una falta de gobierno y gestión – un fracaso que se inicia con la forma en que se toman las decisiones estratégicas. En un documento reciente de McKinsey, “How CFO can keep strategic decisions on track“, los autores resaltan que “Cuando los ejecutivos contemplan las decisiones estratégicas, a menudo sucumben a los mismos sesgos cognitivos que todos tenemos como seres humanos, tales como el exceso de confianza, el sesgo de confirmación, o evitar el riesgo excesivo. “Mi discusión aquí abarca los dos primeros (evitar el riesgo excesivo es en esencia es el opuesto de estos, y peligroso por igual). Los ejecutivos están a menudo tan seguros acerca de (exceso de confianza) lo que quieren hacer que los demás no están dispuestos a cuestionar su certeza o, si lo hacen, se les califica de ‘pesimistas’ (y aprenden rápidamente a no preguntar otra vez) o el ejecutivo sólo elige escuchar las partes que dicen confirmar su certeza (sesgo de confirmación). Debo admitir que he sido probablemente culpable de esto mismo, en un lenguaje si, con suerte, no la intención, cuando he dicho a mis equipos, “No quiero saber por qué no podemos hacer esto, quiero saber cómo podemos hacerlo”. Lo que realmente debería haber añadido explícitamente era “… y luego me dicen en qué condiciones podría no funcionar”.

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¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo

La precisión cuenta a la hora de determinar el TCO


Estuve leyendo una entrada del blog de Ann All en ITBusinessEdge que sostiene que para ganarse la confianza de un CFO, los CIO deben olvidar el término ROI y hablar con ellos en términos de TCO (Costo Total de Propiedad) de los proyectos de IT.

No salgo de mi asombro cuando leo estos consejos ya que gracias a estos, las áreas de IT seguimos teniendo una falta de comunicación con la organización porque en lugar de hablar en términos que el negocio entiende, hablamos en los términos de Tecnología, en particular hablamos como le conviene a la industria de IT.

Asimismo hablar en estos términos vuelve a condenar a IT a ser un área solo percibida como un centro de costos y, por lo tanto, su única labor en la organización es reducir costos. Creo que Ann debería leer un poco más acerca del poder transformador de la tecnología. Sigue leyendo

¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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The Information Paradox – por John Thorp


El gasto en IT es la mayor inversión de capital para la mayoría de las empresas, que van desde mejoras en la productividad a todos los aspectos de transformación empresarial. Una creencia muy extendida es que el aumento de la inversión en IT es siempre deseable. Sin embargo, los beneficios empresariales reales alcanzados por el aumento de la inversión en IT son difíciles de identificar y medir y, a veces parece imposible de probar una “Information Paradox” que a menudo preocupa a los ejecutivos cuando se enfrentan al reto de justificar el gasto en IT.

Obtener más valor

Originalmente publicado en 1998 y revisado en 2003, “The Information Paradox”, que ha ganado el reconocimiento mundial en la última década, le ayudará a entender cómo obtener más valor de sus inversiones en IT. Explorar las cuestiones críticas de la gestión de tecnología de la información que tienen un impacto en línea final del negocio. Descubra los métodos, herramientas y técnicas para la combinación efectiva de la información de negocios y tecnología. Mejorar sus probabilidades de éxito en la gestión de los cambios posibilitados por IT en su organización.

Escrito por John Thorp y un equipo de consultores profesionales de Fujitsu IT, The Information Paradox presenta un marco único, testeado por clientes llamado el “Enfoque Realización de Beneficios”.
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