Mejores Prácticas – Enemigas de las Buenas Prácticas – Por John Thorp


El último blog de Susan Cramm, ¿por qué ignoramos “Las mejores prácticas”? ha estimulado un debate interesante sobre lo que realmente es la cuestión de los 64.000 dólares (en realidad, mucho más en estos días!) – ¿Por qué a menudo ignoramos lo que “salta a la vista” y no hacemos lo que sabemos que es lo correcto para hacer? Yo presenté aspectos de esta cuestión en un blog reciente, The Knowing-Doing Gap que se refiere al libro del mismo nombre de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton. En el libro, dicen “… muchos gerentes saben mucho sobre el desempeño organizacional, y el trabajan muy duro, pero están atrapados en las empresas que hacen tantas cosas que saben que socavan el rendimiento.” Ellos encontraron que “… hay más y más libros y artículos, más y más seminarios y programas de entrenamiento, y cada vez más conocimiento que, si bien válidos, a menudo tienen poco o ningún impacto en lo que los gerentes hacen actualmente.”

Sin embargo, yo no quiero entrar más en detalle aquí de The Knowing-Doing Gap – lo que el blog y los comentarios asociados me hicieron reflexionar fue el término “mejores prácticas” – un término que no me gusta y evito por una serie de razones:
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Nuevas Tendencias – WalMart ofrecerá procesos minoristas como servicio


Un anuncio muy interesante acerca de lo que se viene como Procesos como Servicio (PRaaS).

Artículo publicado en ebizq.net por Phil Wainewright.

Mientras el software como servicio (SaaS) y la computación en la nube (cloud computing) son tecnologías que cambian el juego, son simplemente facilitadores de una revolución mucho más amplia en la prestación de servicios a las empresas que está empezando rodar.

Una ráfaga simbólica de los vientos de cambio que soplan, es el anuncio de esta semana que el gigante minorista Wal-Mart de USA está abriendo su plataforma de comercio electrónico a terceros.

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La nueva, más rápida cara de la innovación


Convencido que IT transforma las organziaciones y su manera de competir en el mercado, les acerco un extracto de un artículo publicado en Sloan Management Review acerca de la nuevas modalidades de la innovación en las organizaciones posibilitadas por IT.

La nueva, más rápida cara de la innovación, por Erik Brynjolfsson and Michael Schrage

“Gracias a la tecnología, el cambio nunca ha sido tan fácil ni tan barato”

Llámelo INNOVACIÓN en los esteroides. O la innovación a toda velocidad. O sólo la innovación de la rápida innovación. Pero el punto esencial sigue siendo: la tecnología está transformando la innovación en su núcleo, permitiendo a las empresas poner a prueba nuevas ideas, a velocidades y precios que eran inimaginables hace apenas una década. Pueden ponerse características en los sitios Web y en cuestión de horas nos dirá cómo responden los clientes responder. Pueden verse los resultados de promociones en las tiendas, o los esfuerzos para impulsar la productividad de los procesos rápidamente.

¿El resultado? Iniciativas de innovación que se tomaban  meses y mucho dinero para coordinar y poner en marcha, a menudo se pueden iniciar en segundos por centavos de dólar. Y eso hace que la innovación, sangre vital del crecimiento, sea más eficiente y más barata. Las empresas son capaces de obtener una idea mucho mejor de cómo se compartan y que quieren sus clientes. Esto da a las nuevas ofertas y esfuerzos de marketing una mejor oportunidad de éxito.

Asimismo, las empresas estarán dispuestas a probar cosas nuevas, porque el precio del fracaso es mucho menor. Que traerá grandes cambios para la cultura corporativa, haciendo más fácil desafiar la sabiduría aceptada, por ejemplo, y forzar a los gerentes dar a más empleados una voz en el proceso de innovación. Habrá aún mejores pagos para los clientes: sus gustos y disgustos tendrán mucho más impacto sobre las decisiones de las empresas. En los mercados competitivos a nivel mundial, en última instancia, terminan recibiendo los productos y servicios más adecuados a sus necesidades.

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Un Nuevo Manifiesto de IT


Por Bob Evans, InformationWeek, 6 de agosto de 2009

Los CIOs se están rebelando contra los estereotipos de la carrera, los paradigmas de la tecnología, y de la aversión al riesgo de convertirse en conductores agresivos de innovación, crecimiento y la participación de mercado.

En una de las hogueras, Global CIO encontró una copia de un documento llamado “Un nuevo Manifiesto de IT” que aparentemente se ha convertido en un punto de encuentro para los CIO que, están cansados de ser considerados como chivos expiatorios de las empresas, frustrados por tener que aplicar herramientas del siglo 20 a desafíos del siglo 21 y, están dispuestos a abordar una variedad de nuevos enfoques y tecnologías que mejoren la competitividad de sus empresas, y comprometer a las organizaciones más íntimamente con los clientes.

Si bien algunas de las páginas falan en la copia del documento de un nuevo Manifiesto obtenidos por Global CIO aquí están algunas de las medidas recomendadas para la participación en la Revolución CIO:

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Obtener con el Programa! – Por John Thorp


La tecnología hoy en día está integrada en casi todo lo que hacemos como individuos, sociedades y organizaciones. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días – Sí, yo estaba allí – cuando el principal uso de la tecnología fue la automatización de tareas operativas tales como la nómina, donde los beneficios – en gran medida de ahorro de costes – eran claros y relativamente fácil de lograr. Hoy en día, las aplicaciones de IT permiten los resultados de negocio cada vez más estratégicos y de transformación. Mientras estos resultados no serían posibles sin la tecnología, la tecnología es sólo una pequeña parte de la inversión total que las organizaciones deben hacer para lograr los resultados deseados, a menudo sólo el 5% a 20%. La realidad es que estos ya no son los proyectos solitarios de IT – son inversiones en cambios de negocio posibilitados por IT – inversiones en las que IT es un elemento esencial pero a menudo una parte muy pequeña.

Lamentablemente, nuestro enfoque de la gestión de IT continúa a la zaga en el reconocimiento de este cambio. Todavía exhibimos “pensamientos de bala de plata” cuando se trata de IT. Nos centramos en la tecnología y delegamos – más a menudo abdicamos – la responsabilidad de realizar el valor de la tecnología a la función de IT. En un post reciente, “El valor de IT sgiue siendo dificil de encontrar”, examiné un estudio reciente de ISACA en los que, el 49 % de los encuestados señaló que; el CIO o los directores de TI son responsables de garantizar que los rendimientos en estas inversiones sea optimizado – con un 8 % diciendo que nadie era responsable. La tecnología en sí misma no crea valor – es cómo las empresas utilizan la tecnología lo que crea valor. Con la evolución de cómo usamos IT, se ha convertido en un imperativo organizacional un enfoque diferente para la gestión de las inversiones en IT si vamos a realizar plenamente el valor potencial de estas inversiones.

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Cómo Comenzar a Implantar la Gestión del Valor de las Inversiones en TI – Val IT 2.0


Introducir un marco de buenas prácticas para la medición del valor generado por TI en una organización no será una tarea sencilla. Precisa de tiempo, paciencia, recursos y compromiso por parte de los actores principales dentro de la organización.

Esto no significa que no podamos poner en marcha los procesos de cambios organizacionales que requerirá esta tarea.

Los primeros pasos que deberíamos dar son:

  1. Definir Hacia Dónde Vamos.

    • Establecer que queremos lograr cuando hablamos de valor.
      En qué espacio de tiempo daremos resultados, ¿un año, dos, tres? ¿Por qué pensamos que debemos hacerlo? ¿Quién se beneficia de hacerlo?
    • Determinar en qué estado estamos en la organización con respecto a la medición de valor de negocio e inversiones posibilitadas por IT.
      ¿Esta consensuado qué significa valor en la organización? ¿Cómo lo medimos? ¿Quién es el responsable?
    • ¿Quién es el dueño del valor?
      Buscar al ejecutivo que tiene que mostrar la generación de valor en la organización, él debería ser el responsable de la medición del valor de las inversiones posibilitadas por IT, generar compromiso y responsabilidad.
    • Preparar el programa de cambio y buscar su financiación.

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Gestión del Cambio, La Clave Para Entregar Valor – por John Thorp


Mientras la disponibilidad de marcos como Val IT y otros, puede ayudar a las empresas a implementar o mejorar sus prácticas de gestión de valor, en su esencia, cualquier iniciativa para aplicar o mejorar la gestión de valor es acerca del cambio organizacional. En las últimas dos décadas, muchas empresas han emprendido programas para mejorar el rendimiento corporativo, sin embargo, muchas de ellas han fracasado. La causa subyacente de estos fracasos es que la mayoría no pudo persuadir a los grupos e individuos a cambiar su comportamiento.

Aquí, incluso el uso del término “cambio organizacional” puede fijar falsas expectativas al pasar por alto los aspectos emocionales del cambio. George H. Sejits y Gracia O’Farrell de Richard Ivey School of Business  de Londres, Ontario escribieron; “Una de las razones más importantes por la que el cambio organizacional fracasa es que la idea de cambio organizacional es una ilusión. Las organizaciones no cambian. Son los individuos dentro de las organizaciones que cambian sus comportamientos. A menos que la necesidad de cambiar es percibida como un esfuerzo para crear resultados positivos incluyendo…la expansión de poder personal y un trabajo más interesante, pueden esperarse que las personas se resistan a las iniciativas que forman parte del esfuerzo global de cambio”. En el contexto de la gestión de valor, esto puede ser aún más difícil porque a los miembros del Directorio y ejecutivos se les pide cambiar su comportamiento – comportamientos que pueden sentirse han servido bien en el pasado.

El Cambio efectivo requiere un programa bien definido y disciplinado de la gestión del cambio. Ese programa dependerá de una serie de factores críticos de éxito. Uno de ellos es el liderazgo ejecutivo fuerte y visible. El otro es una clara y realista visión del estado futuro. Otro es recursos suficientes – el cambio casi siempre requiere una inversión en habilidades, financiación y la infraestructura por encima de los costos normales de realizar los negocios de las operaciones en marcha. La Gestión del programa también debe ser lo suficientemente flexible para cambiar el viaje y, posiblemente, el destino a medida que se conoce mayor información y/o cambios en las circunstancias internas o externas.

Un elemento fundamental de cualquier programa de gestión del cambio es la comunicación, el plan de comunicaciones debe atender los siguientes cuatro elementos – definidos por William Bridges en su libro, Managing Transitions:

• Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

• Fotografía: ¿Cómo lucirá cuando lleguemos allí?

• Plan: ¿Cómo llegaremos?

• Parte: ¿Cuál será mi rol, tanto en cómo llegar y cuando lleguemos allí?

Mientras estos cuatro elementos son importantes, es el último ¿cuál es mi parte? – Que es típicamente el más desafiante. Asegúrese de que no sólo es la cuestión ¿Qué hay para mí? tiene respuesta, sino también y quizá incluso más importante, reconocer que la resistencia al cambio, cuando sea calculada o inconsciente, es un reto común cuando se trabaja con  individuos y grupos. Naturalmente, las personas se preguntan por qué es necesario el cambio y si se perjudican con él – es la pérdida a lo que las personas más le temen de todos los cambios. La reacción inicial al cambio es “¿Qué estoy perdiendo?” tomar el tiempo para comprender y reconocer qué beneficios, derechos, privilegios o libertades fundamentales los grupos interesados creen que están perdiendo – nuevamente, no hay que olvidar que los miembros del Directorio y ejecutivos son seres humanos con emociones – ellos también tendrán esta sensación en este camino, posiblemente más que otros.

No olvidar el sistema de recompensa. Como otro colega mío dijo una vez “Lo bueno sobre los sistemas de recompensa es que funcionan – lo malo sobre los sistemas de recompensa es que funcionan!” Ajustar el sistema de recompensa con el estado futuro deseado. Ofrecer incentivos para el cambio. Definir cómo serán medidos los logros. Y vincular estos objetivos a resultados dentro del ámbito de la responsabilidad de cada individuo.

Como dijo Albert Einstein, “la definición de la locura es hacer las mismas cosas una y otra vez y esperar resultados diferentes”. La introducción de cambios nunca es fácil – pero es necesario si queremos realizar el valor total del cambio posibilitado por  IT.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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