Tendencias de negocio posibilitadas por la tecnología y movilidad


Estuve leyendo un informe de la firma eMarketer hablando de una creciente tendencia en el comportamiento de los compradores en USA, y como está afectando a los negocio minoristas tradicionales.

La tendencia se llama “showrooming” que es un claro ejemplo del poder de transformación de cadenas de valor de mercados y comportamiento de personas que tiene la Tecnología de la Información y las Comunicaciones.

Si bien es una tendencia muy clara en el mercado de USA, no faltará mucho tiempo para que se haga presente en Latinoamérica.

Si tus planes de Tecnología para los próximos años tienen como mayor consumidor de recursos la implantación y/o migración de los ERP, revisa las prioridades porque puede ser que los clientes consumidores de tecnología de la información abandonen tu negocio y compren en otro.

Los negocios tradicionales se enfrentan a “Showrooming“, eMarketer 15 de agosto 2012.

Los compradores armados con teléfonos inteligentes se han convertido en un gran reto para algunos minoristas, según un nuevo informe de eMarketer, “Adapting to a Showrooming World: How Retailers Are Earning Customer Loyalty” En el 2011, InSight Express reveló que más de la mitad de los propietarios de teléfonos inteligentes dijo que había usado su dispositivo para “showrooming“;

Mirar un artículo en una tienda antes de comprarlo en línea a un competidor a un precio inferior.

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Un marco de trabajo para el cambio impulsado por el Valor – Por John Thorp


A Value-Driven Framework for Change, By John Thorp | October 21, 2011

En un post anterior, El Futuro de TI, he mencionado el Marco Estratégico de Gobierno, presentado en el epílogo de la edición revisada de The Information Paradox, y que en los próximos meses estaré presentando este marco (que ahora refiero como el Marco Estratégico de Gobierno de la Empresa). Bueno, ha tomado mucho más tiempo de lo que había previsto, pero en este post, que debo admitir es algo más seco que mis mensajes de siempre, presento el marco y describo brevemente cada uno de los diez elementos principales que lo conforman. En entradas posteriores, voy a describir en mayor detalle los elementos individuales y las relaciones entre ellos.

Aunque ha pasado más de una década desde que se publicó por primera vez The Information Paradox, la naturaleza del valor de la empresa – y cómo logralo – sigue siendo un tema de mucha discusión. Está claro que realizar valor de negocio de los cambios posibilitados por las inversiones en TI que se describe en el libro, es un síntoma de un malestar más amplio – que enfrenta a los administradores con nuevos desafíos significativos. El hecho es que, los registros de la implantación de cualquier cambio importante con éxito, siguen siendo terribles. Aunque sin duda más visible con TI, lo mismo se aplica a cualquier inversión a gran escala o cambio.

Una de las causas principales de este pobre historial es la lamentable insuficiencia de los enfoques actuales de gobierno para administrar lo que es, en la mayoría de los casos, “un viaje incierto hacia un destino incierto.” Con demasiada frecuencia, las prácticas actuales resultan en la falta de comprensión de los beneficios deseados, y el alcance completo del esfuerzo requerido para realizar esos resultados, sin saber qué medir, sin describir y seguir los supuestos, y no detectar y responder a las cambiantes circunstancias en el momento oportuno.

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10 grandes desafíos de los CEO en 2011


Muchas veces desde TI nos preguntamos que busca el CEO de la organización y cuáles son sus problemas que necesitan de su equipo directivo para su solución. Estuve leyendo este artículo de Stephen Miles, vice jefe de Heidrick & Struggles firma que tiene más de 15 años de experiencia en la planificación de sucesiones en puestos ejecutivos.

Si bien los desafíos son principalmente para los CEO de USA, muchos temas de estos desafíos son comunes para todos los países;

  1. La responsabilidad social de las organizaciones
  2. La mala imagen corporativa luego de las crisis financieras
  3. La exposición de las decisiones y acciones a ser publicadas en las redes sociales
  4. La diversidad de personas
  5. Talento global y distribuido

Entender estos desafíos nos puede ayudar a comprender el lenguaje y la definición de valor que tendrá nuestro CEO, está en nosotros saber utilizar este lenguaje para lograr una comunicación más fluida con nuestro CEO, y que pueda percibir como TI ayuda a la solución de estos desafíos. También nos puede ayudar para entender las habilidades que debemos desarrollar si queremos participar del equipo directivo y que temas deberemos hablar.

Ahora si nuestro lenguaje sigue siendo ERP, BI, Analíticas, CRM o cualquier otro anacronismo de la industria de TI, no logro visualizar como podamos acercarnos y mostrarle la forma como desde TI lo podemos ayudar con estos 10 desafíos que pueden tener los CEO en el 2011.

A continuación un extracto del artículo de Stephen Miles.

“Dirigir una empresa ahora exige que el CEO asuma ser el jefe de la diplomacia, jefe de talento, y jefe de imagen, además de sus responsabilidades más tradicionales”.

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Porque el rol del CIO está bajo fuego


Estuve leyendo una entrada de blog publicada en Forbes por R “Ray” Wang titulada “Why the CIO role is under fire” que comparto y creo que resume muy acertadamente lo que está ocurriendo con el rol del CIO en muchas organizaciones y la necesidad de producir algunos cambios rápidos.

En particular destaco dos de los puntos mencionados;

a) la necesidad de convertir el proceso de planificación en un documento vivo y actualizarlo a medida que cambian las variables del modelo y;

b) el criterio de éxito a través de la medición del impacto y valor de negocio de las inversiones de TI.

Para poder realizar la adopción de estos dos puntos, tenemos la ayuda del marco de trabajo Val IT que nos provee procesos y prácticas probadas para la realización de valor de negocio de las inversiones posibilitas por TI y nos ayuda a manejar los documentos como elementos vivos y actualizables.

A continuación el artículo de Wang;

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Los CIOs Estratégicos


Gracias a la generosidad de Monica Mistretta de Netmedia, Gaël Thomé de Viralogia y Jorge Pérez Colin de LogyT, les acerco las conclusiones a las que arribaron en un panel de CIOs de México con respecto al rol que desempeñan en la generación de valor de las inversiones en IT.

En una sesión de alto desempeño, ocho directores de Sistemas de igual número de corporativos mexicanos, dedicaron tres horas a revisar el rol que juegan con respecto a su aportación al negocio. A partir del outsourcing, el Cloud Computing y los autoservicios en línea, ¿es realmente indispensable la figura del director de sistemas? O, como dijo Nicolas Carr en aquel polémico artículo del Harvard Business Refiew hace una década: Does IT matter?.

Apoyados con teclados, monitores y un software que permite ordenar la lluvia de ideas y mapear la discusión, los CIO fueron muy honestos en la evaluación de su situación actual como unidades de IT, las razones de su posicionamiento y la situación ideal a la que aspiran.  Con la convocatoria de Netmedia y Viralogía, el ejercicio se llevó a cabo con el apoyo de dos expertos en sesiones de alto desempeño: Jorge Pérez Colin, de LogIT, y Agustín Santamarina, de CDS Estrategia. Sigue leyendo

Gestión de TI como un negocio – por qué es un accidente de tren a punto de ocurrir


Gestionar IT como un negocio – por qué es un accidente de tren a punto de ocurrir

 Todo lo que le han dicho está mal: lo que TI debe hacer en su lugar, Por Bob Lewis, InfoWorld 18 de enero 2010

“Si usted toma el tren equivocado, no sirve de nada correr a lo largo del corredor en la otra dirección”, dijo el famoso luchador de resistencia de la Segunda Guerra Mundial el alemán Dietrich Bonhoeffer. Nosotros en TI tomamos el tren equivocado hace mucho tiempo. Es el “modelo estándar” de las organizaciones de tecnología de la información – la letanía familiar que dice que los CIOs deben ejecutar TI como un negocio, cumpliendo los requisitos de sus clientes internos. Este estribillo ha sido aprobado por nuestra Santísima Trinidad, también: firmas de analistas, la mayoría de las consultorías, e ITIL.

Lo llaman el modelo estándar de “mejores prácticas”. Cuando están en un estado de ánimo diferente, también llamada bloqueo de escritorio de una mejor práctica, dejando entender cómo es que les dice a sus clientes lo que pueden y no pueden hacer. Para ello hemos tenido que correr por el pasillo, intentando dar sentido a todo. Pero no se puede dar sentido a una tontería.

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