Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla la práctica IM 1;

IM 1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 1.1 – Reconocer las oportunidades de Inversión

Reconocer las oportunidades para la creación de valor que darán soporte a la estrategia de negocio para direccionar temas operacionales y de cumplimiento.

Cada oportunidad se debe clasificar con respecto a las categorías de inversión de la cartera.

Se deben clarificar los resultados esperados de negocio e identificar – a alto nivel – negocio, proceso, personas, tecnología y las iniciativas organizacionales necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Estos requerimientos deben ser propiedad de los gerentes de negocio que actúan como sponsors de la oportunidad completa, incluyendo los proyectos de TI necesarios.

Qué se debe hacer Sigue leyendo

Gestión de la Cartera de TI


La vision del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT.

Todo el material presentado en esta entrada es propiedad del MIT Sloan CISR

Al igual que los inversionistas tienen carteras de inversiones financieras para atender sus múltiples objetivos de inversión, las empresas tienen carteras de las inversiones en TI. Cuatro objetivos diferentes guían a las empresas en las inversiones en TI, resultando en cuatro diferentes clases de activos. Cada una de estas clases de activos, tiene un objetivo diferente y un perfil único de riesgo-retorno. Al igual que cualquier cartera de inversión, la cartera de TI debe ser equilibrada para lograr un alineamiento con la estrategia de negocio y la combinación deseada de repago a corto y largo plazo. Muchas empresas han adoptado la gestión de cartera para ayudar en la priorización de TI, ya que proporciona una lente orientada a los negocios que es familiar para la mayoría de los ejecutivos.

La investigación del CISR del MIT ha encontrado que las empresas invierten en TI para lograr cuatro objetivos de gestión diferentes;

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Estado del CIO 2010


En CIO.com se ha publicado el resultado de la encuesta anual que realizan entre CIOs de USA para analizar en que temas están trabajando y como ven el próximo año.

Los resultados no dejan de ser muy parecidos a varias de las encuestas que se realizan donde se sigue mostrando una gran diferencia entre lo que los CIO consideran que deben hacer y lo que realmente un CEO de la organización quiere que su empresa haga.

Como mostré en la entradas “La empresa del futuro ¿y el CIO? y en “Estado de IT en Chile”, los CIO ponen como mayor prioridad la alineación de IT con el negocio (reconociendo que IT parece ser un área dentro de una organización que hace lo que quiere) pero llegado el momento de decir cuáles son los proyectos que van a realizar, solo se ven después del 5to. o 6to. lugar las iniciativas que tengan que ver con la atracción y retención de clientes, lanzamientos de nuevos productos, identificar oportunidades comerciales posibilitas por IT, impulsar la innovación de negocio, desarrollo de nuevas estrategias de go-to Market y tecnologías.

Como en casi todas las encuestas, los temas que realmente le preocupan a la junta directiva y al CEO, IT los identifica en las últimas posiciones y prioridades, sus primeras prioridades son las que tienen que ver con el rol tradicional de IT, automatizar procesos. Esto no es otra cosa que dejar para otro momento lo que hará que mi empresa pueda enfrentar los retos de los gustos cambiantes – cada vez más rápido – de nuestros clientes y los que le preocupan al CEO para la generación y realización de valor de negocio.

Parece que nada hemos aprendido en la industria de IT cuando el CEO de Circuit City explicando los motivos de su quiebra, mencionó que nunca pudo ver el valor de sus inversiones en IT de más de U$ 200 millones anuales.

Creo que viendo los resultados de esta encuesta, cada día se entiende más porque IT no logra sentarse en las mesas donde se define la estrategia de negocios, solo en el 38% de los casos de las grandes empresas los CIO dependen del CEO. Llamativo resulto que en las pequeñas empresas este porcentaje es del 56 %. Creo que este bajo porcentaje se explica en las tablas que incluyo al final de la entrada donde se ve claramente como IT está lejos de “alinearse” con lo que el CEO quiere. Estos resultados hablan por sí solos;

Mientras que alinear las iniciativas de IT con los objetivos del negocio continua siendo la actividad más citada, menor cantidad de CIOs la ubican entre las actividades que le llevan mayor tiempo (64% vs. 71% en el 2009 y 82% en el 2008). También ha decrecido el porcentaje de CIOs que han indicado que una de sus actividades que consume su tiempo es la gestión de la relación negocio-IT (48% vs. 58% del 2009 y 69% del 2008).

Uno de los aspectos que más me llamo la atención de esta encuesta es que a los CIO de las empresas de USA parece no importarles la responsabilidad empresaria y ponen en último lugar de prioridades el cumplimiento de regulaciones.

También resulta llamativo que los CIO no consideran el liderazgo de equipos de trabajo y la colaboración como una habilidad críticamente necesaria. Acá también se explica como IT y sus equipos parecen hacer lo que quieren.

A continuación algunos resultados de la encuesta.

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IT ¿Centro de Costo o Centro de Ganancia?


Leyendo una publicación de CIOupdate.com, “Chargeback can be an Integral Part of Your IT Strategy”,  acerca de los sistemas de cargos por servicio para las áreas de IT, me surgieron algunas reflexiones de esta vieja discusión acerca de si IT es un centro de costo o un centro de ganancia.

En nuestra comunidad de IT tenemos varios debates recurrentes. Muchos hemos leído artículos y participamos en temas como la “alineación de IT”, las mejores formas de implantar aplicaciones como ERP, CRM, etc. y uno de los temas más viejos IT ¿debe ser un centro de costos o un centro de ganancias?

En casi el 50% de las organizaciones, IT termina siendo un área asociada a las funciones administrativas que debe tener su costo minimizado. En general termina consumiendo efectivo en lugar de producirlo. En muchas de estas organizaciones, IT pone en práctica sistemas y procesos que ayudan a la gente de ventas traer dinero o crear eficiencias para conservar el efectivo, pero al final del día, en este modelo IT es en esencia un gasto para las empresas.

La escuela del modelo de centro de ganancias apunta a los ahorros y eficiencias creadas por IT en la organización. Esta escuela de pensamiento supone que si una implementación de sistemas, prevé ahorrar $ 10 Millones en cinco años y se logra implementar con éxito, IT ha generado una “ganancia” de $ 2 Millones en cada uno de esos años.

El modelo de centro de costo parece más sencillo, pero esto no refleja la realidad del poder transformador de IT, y como genera disrupciones en los mercados cambiando los modelos de competencia y por ende los ingresos de las organizaciones. Muchos dicen, IT no está en la calle junto a los vendedores tratando de conseguir clientes.

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El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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¿Fracaso de IT? Culpe a su CEO


Estuve leyendo una nota de Michael Krigsman donde se hace eco de algunas opiniones acerca de que si falla IT es por culpa del CEO.

Es claro que si un CEO es malo, como dice el presidente de HP, no solo será mala IT sino que será mala toda la compañía, serán malos producción, legales, recursos humanos, cualquier área será solo el reflejo de esta mala gestión del CEO.

La opinión de Caroline Olsen, muestra uno de los temas donde quién está haciendo una tarea cree que esta es la más importante, y no acepta que el resto de las personas no entiendan o le den esa misma importancia, los descalifica y trata de hipócritas e improvisados. En este punto se ve claramente donde comienza el gran problema de los proyectos de transformación empresaria; la percepción de valor que tiene para la organización el proyecto. Si todas las organizaciones a las que ha ayudado Caroline no han percibido el valor que ella cree que tiene un proyecto SAP, ¿quién es el improvisado? En mi opinión puede ser que no ha logrado mostrar el verdadero valor de negocio que tiene su trabajo de implementar SAP. Se menciona a SAP por la involucración de Caroline en esos proyectos pero podemos extender este razonamiento a cualquier otro proyecto. Si la mayoría no logra entender el valor de mi trabajo, ¿están todos equivocados? Es difícil creer que soy el único que puede ver la importancia.

Indudablemente se necesita la participación de los altos ejecutivos de la organización para tener éxito, no solo en IT sino en cualquier otro proceso de transformación empresaria. Ahora bien, ¿por qué no puedo lograr ese compromiso de los altos ejecutivos?

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Gestión de TI como un negocio – por qué es un accidente de tren a punto de ocurrir


Gestionar IT como un negocio – por qué es un accidente de tren a punto de ocurrir

 Todo lo que le han dicho está mal: lo que TI debe hacer en su lugar, Por Bob Lewis, InfoWorld 18 de enero 2010

“Si usted toma el tren equivocado, no sirve de nada correr a lo largo del corredor en la otra dirección”, dijo el famoso luchador de resistencia de la Segunda Guerra Mundial el alemán Dietrich Bonhoeffer. Nosotros en TI tomamos el tren equivocado hace mucho tiempo. Es el “modelo estándar” de las organizaciones de tecnología de la información – la letanía familiar que dice que los CIOs deben ejecutar TI como un negocio, cumpliendo los requisitos de sus clientes internos. Este estribillo ha sido aprobado por nuestra Santísima Trinidad, también: firmas de analistas, la mayoría de las consultorías, e ITIL.

Lo llaman el modelo estándar de “mejores prácticas”. Cuando están en un estado de ánimo diferente, también llamada bloqueo de escritorio de una mejor práctica, dejando entender cómo es que les dice a sus clientes lo que pueden y no pueden hacer. Para ello hemos tenido que correr por el pasillo, intentando dar sentido a todo. Pero no se puede dar sentido a una tontería.

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La precisión cuenta a la hora de determinar el TCO


Estuve leyendo una entrada del blog de Ann All en ITBusinessEdge que sostiene que para ganarse la confianza de un CFO, los CIO deben olvidar el término ROI y hablar con ellos en términos de TCO (Costo Total de Propiedad) de los proyectos de IT.

No salgo de mi asombro cuando leo estos consejos ya que gracias a estos, las áreas de IT seguimos teniendo una falta de comunicación con la organización porque en lugar de hablar en términos que el negocio entiende, hablamos en los términos de Tecnología, en particular hablamos como le conviene a la industria de IT.

Asimismo hablar en estos términos vuelve a condenar a IT a ser un área solo percibida como un centro de costos y, por lo tanto, su única labor en la organización es reducir costos. Creo que Ann debería leer un poco más acerca del poder transformador de la tecnología. Sigue leyendo

Gestionando la Cartera de Inversiones de IT


En el año 2008 el centro de investigación de Sistemas de Información (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó una investigación en más de 1.500 empresas acera de la gestión de los presupuestos de IT como una cartera de inversiones. Para unificar los criterios, utilizaron el método de clasificación de activos recomendados por ellos que, básicamente, clasifica a todas las inversiones de IT en cuatro clases diferentes de activos.

En esta entrada voy a compartir un extracto de la publicación pero quería resaltar una frase presentada en el informe:

“En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nuevas que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa”.

Es muy interesante observar como casi sin distinción de sector industrial, los presupuestos de IT tienen la característica común de destinar mayor porcentaje al mantenimiento de las operaciones actuales  para mantener la posición competitiva que tiene la organización, es decir gasto casi el 70% de mi presupuesto de IT para estar en el ¡lugar que estoy!

Además, si observamos la clasificación de la cartera en las cuatro clases de activos del MIT, obtendremos que casi el 75% de los activos de IT de las organizaciones están destinados a mantenerme donde estoy.

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Gestión de la Cadena de Valor de IT


Estuve releyendo un libro de Paul Strassmann (el mismo de la entrada; Seis reglas para encontrar el valor de IT) y Thomas Pisello escrito en el año 2003 llamado IT Value Chain Management.

Muchas de las observaciones de Paul, han sido incorporadas a marcos de trabajo como el de ITGI Val IT, pero y de acuerdo a todas las encuestas que van apareciendo en estos años, aún seguimos sin poder encontrar el verdadero valor de las inversiones en IT.

Algunas de las recomendaciones del libro aún tienen vigencia y pueden ayudarnos en la búsqueda del valor de las inversiones en IT.

A continuación un resumen de partes del libro.

Prefacio

¿Hemos recibido valor de nuestras inversiones de IT? La mayoría de la gente responde “Sí, por supuesto – el valor de IT puede ser visto en todas partes.”

Los sistemas informáticos profesionales permiten acceder, analizar, comunicar y compartir información de manera eficiente, así como componer documentos y producir presentaciones. Estar conectados cuando viajamos y podemos trabajar en casa como si estuviéramos en la oficina. El aumento en el uso de IT no sólo ha cambiado la forma de trabajar de los individuos, sino de departamentos enteros. Las finanzas han sido automatizadas para simplificar la planificación estratégica, mejorar la gestión de proyectos, automatización de la nómina y la gestión de incentivos, optimizar la gestión de tesorería y contabilidad que se cierra más eficiente. La cadena de suministro ha sido racionalizada para rediseñar la forma en que se ordena y gestiona la administración de inventarios – la eliminación de los inventarios y las cuestiones de la producción y el papeleo. Los sistemas de recursos humanos están informatizados para agilizar el reclutamiento, contratación, gestión del rendimiento y la formación. Se ha implementado gestión de relaciones con los clientes para reducir los ciclos de ventas, incrementar la eficacia de la venta y mejorar las interacciones con los clientes. De hecho, IT puede ser visto en todas partes, ¿pero esta omnipresencia es igual a “valor”?

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