¿Cómo mide su cartera de TI?


¿Cómo mide su cartera de TI?

Por Chris Curran de CIO Dashboard

Nos gustaría compartir nuestra experiencia reciente en el diseño y la construcción de un tablero de comando focalizado en la porción discrecional de los U$ 600 Millones del presupuesto de nuestros cliente. La compañía ha fusionado recientemente dos grupos de TI con similares funciones de medidas y seguimiento en una que llamaron «Gestión de Cartera y Programa.»

Desafortunadamente, esta combinación crea un montón de cuestiones de calidad y consistencia que producían datos que no eran dignos de confianza. Además, la necesidad de «datos correctos» resultó en un simulacro de incendio para la organización para reunir, analizar e informar resúmenes creíbles pero hechos a mano. El CIO alertó acerca de los simulacros de incendio y nos pidió que los ayudemos a descifrar los datos y organizar informes estándar, repetibles y un tablero general de la cartera.

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Afrontar los Desafíos del Comportamiento – Por John Thorp


Afrontar los Desafíos del Comportamiento

En mi post anterior, Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del Valor, he sugerido que no necesitamos más marcos de trabajo – que no hay escasez de libros, marcos de trabajo, métodos, técnicas, herramientas, etc. – para hacer frente al gobierno y la gestión efectiva de IT y, la utilización de IT para crear y mantener valor. Se trata que la adopción de estos es dolorosamente lenta. Es el comportamiento humano – o más bien nuestra incapacidad para cambiarlo – lo que está en el núcleo del desafío. Actualmente estoy trabajando – tanto individualmente como con otros – en una serie de iniciativas en torno a la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar, gestionar y actuar – para cambiar el comportamiento – tanto individual como colectivo – desde el Directorio hasta la primera la línea.

También dije que estaría buscando maneras de ampliar el diálogo y colaborar con los profesionales que están luchando con estos temas sobre una base diaria. Mi silencio en el blog, ha sido en gran parte el resultado de mi compromiso con un número de individuos y grupos en este espacio, incluyendo un rápido viaje a Europa y el Reino Unido la semana pasada, conocí y hable con una serie de empresas – algunas de las cuales han estado en este viaje por el valor, 10 años o más. Estos debates y la reflexión posterior, han cristalizado una serie de pensamientos en mi mente. Estos incluyen:

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¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo

Realizando los beneficios de las inversiones en externalización


Gracias a la gentileza de la gente de Cognizant, recibí una copia de la investigación que desarrollaron junto a la Warwick Business School, que se enfocó en comprender los beneficios reales de la externalización más allá de los ahorros de costo de única vez. La investigación trata de comprender los factores que están detrás de la inhabilidad de las organizaciones en  medir sistemáticamente los beneficios ofrecidos por la externalización y, examinando el rol estratégico que pueden desarrollar los involucrados clave para alcanzar este objetivo.

La investigación se realizó a través de entrevistas semi-estructuradas y se mantuvieron conversaciones con expertos del campo. Se entrevistaron CIOs y CFOs de firmas como ABN AMRO, Maersk, Shell y Phillips, consideradas como unos de los más sofisticados consumidores de externalización en Europa.

Se entrevistaron 263 CIO y CFO en Inglaterra (52%) y otros países como Francia, Alemania, Dinamarca, Suecia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo y Holanda. Se habló con industrias de servicios financieros, manufactura, logística, venta minorista, telecomunicaciones y otras. El 48% de los entrevistados fueron CFO y el 52% fueron CIO.

Dos de las conclusiones de la encuesta fueron:

  1. Sólo el 39% de los CIO y CFO creen que la contribución financiera de sus actividades de externalización puede ser evaluadas.
  2. Sólo el 28% de los CIO y los CFO cree que en sus organizaciones pueden evaluar el valor de negocio más allá de la reducción de costo por única vez del proyecto.

Estos dos resultados de la encuesta me dejaron pensando; si estos ejecutivos de grandes corporaciones multinacionales no son capaces de medir cuál es el valor de negocio de sus inversiones en externalización,

¿Cómo pueden determinar el valor de los productos que comercializan?

A continuación un extracto de la encuesta.

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¿Porqué la inversión en ERP sigue siendo la prioridad de IT?


Estuve leyendo un artículo publicado en CIO.com que menciona una investigación realizada por Forrester donde dice que 2/3 de las compañías encuestadas aún tienen como prioridad la inversión en sistemas ERP y que, pese a la crisis, las decepciones con los altos costos de la actualización de licencias y, los costos de mantenimiento anuales, el gasto en estos sistemas solo se redujo en 1%.

En la investigación de la Marcos Sepúlveda de la Universidad Católica de Chile, se muestra claramente como las áreas de IT sobre-estiman las funcionalidades de estos sistemas de gestión administrativa o, sistemas de planeamiento de recursos empresariales y, no se les dedica la debida atención a las necesidades del negocio de;

Marketing y Ventas y Servicio al Cliente.

Aún más, cuando analizaron la contribución de IT al modelo delta, encontraron la poca contribución de IT a la relación innovadora con el cliente.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Parte 3


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones.

En esta tercera veremos como poner foco en los retornos y beneficios.

Foco en los retornos ajustados por los riesgos

Introducir el concepto de una tasa testigo (barrera o umbral) también puede ser de ayuda para seleccionar los proyectos más ventajosos y, mejorar el valor actual obtenido de las inversiones en IT – mientras que también mejora la consistencia. El término “tasa testigo” es común – particularmente en el sector de servicios financieros – para determinar el retorno esperado de las inversiones a diferentes niveles de riesgo. Por ejemplo, es posible hacer una inversión de cero riesgos por, a lo mejor, colocar dinero en los depósitos interbancarios. Esto puede producir un retorno  anual fijo de 2,5% después de impuestos. Entonces, la tasa testigo debe ser de 2,5% para inversiones de cero riesgo y, el test de aceptabilidad de los retornos financieros aceptables para las inversiones de cero riesgo debe exceder el 2,5% anual fijo. De la misma manera, cualquier inversión propuesta denominada de bajo riesgo – pero no cero – puede tener una tasa testigo de digamos un 8% después de impuestos. Asumiendo que se tiene un proceso consistente para predecir y clasificar el riesgo, la metodología de tasa testigo ayuda a asegurar que, se aplican reglas consistentes para la medición y comparación de los retornos esperados de inversiones en IT y de negocio. Por supuesto, estas tasas necesitan ser revisadas regularmente para asegurar que ellas son apropiadas para el entorno económico general. Durante los períodos de condiciones económicas buenas, se pueden poner altas tasas y durante los periodos más débiles se pueden bajar esas tasas.

Si se acepta el concepto que una inversión relacionada con IT es una inversión en el mismo sentido que cualquiera del mercado inmobiliario o de una fusión o adquisición, es claro que aquellos que están liderando o aprobando esos proyectos, deben entender igualmente los terminaos financieros básicos de cualquier caso de negocio bien construido. Esto también implica la necesidad de entender los conceptos de valor presente neto, periodo de repago, tasa interna de retorno y como aplicarlos en el contexto de las inversiones posibilitadas por IT. También implica la necesidad de entender el concepto de riesgo y como se aplica a las inversiones de IT, ya que el riesgo es un factor esencial para determinar el nivel de retorno esperado de la inversión. No hablaremos aquí en detalle del riesgo pero hay que entender básicamente que a mayor riesgo del proyecto, son necesarias mayores tasas de retorno. Hay que establecer un proceso consistente para medir el riesgo potencial que puede estar basado en, por ejemplo, factores como la utilización de nuevas tecnologías no probadas, el grado del cambio organizacional necesario y, duración y medida del proyecto.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de TI? Parte 1


IT Governance Institute (ITGI) ha definido la entrega o provisión de valor como uno de los dominios del Gobierno de IT junto a; Alineamiento estratégico, Medición de Desempeño, Gestión de Recursos y Gestión de Riesgos.

COBIT - Gobierno IT

Se puede decir que mientras se tiene éxito en 4 dominios, tener éxito en la entrega de valor sigue siendo elusivo.

Los componentes esenciales del Gobierno de IT se pueden expresar como:

  • El Gobierno de IT es acerca de la entrega de valor y la gestión del riesgo
  • La entrega de valor, que tiene embebido el concepto de retornos relacionados con el riesgo, posiblemente sea el más importante
  • La Entrega de valor no es posible sin alineamiento estratégico y gestión de recursos
  • Es imposible proveer transparencia en los éxitos o fracasos si no se tiene Medición de Desempeño.

IT Governance Institute define la entrega de valor como;

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Gestión de Valor Inversiones TI – El Caso de Negocio en Val IT 2.0 – Parte 2


Val ITEn la primera parte de este tema habíamos descripto hasta el paso 6, continuando con los pasos de un caso de negocio desarrollado dentro de los parámetros de Val IT, seguimos con el paso 7.

La documentación del caso de negocio en Val IT requiere que se responda las 4 preguntas del modelo de las 4 Are’s. A continuación se presenta los temas guía para realizar la documentación de una inversión de IT;

Paso 7 – Documentación

A. Portada

  • Nombre del programa
  • Promotor del negocio
  • Director del programa
  • Notas de revisión
  • Firmas de validación
  • Firmas de visto bueno

B. Resumen Ejecutivo

  • Contexto
  • Evaluación
  • Contribución de Valor
  • Plazo
  • Puntuaciones de Riesgo, Alineación y rendimiento Financiero
  • Dependencias
  • Riesgos Claves

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Gestión de Valor Inversiones TI – El Caso de Negocio en Val IT 2.0


Val ITUn caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo – beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un impacto enorme en la creación de valor.

El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto, costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:

  • ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen los proyectos dentro de los programas.
  • ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos que encajará con actuales y futuras capacidades.
  • ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
  • ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y realizaran los beneficios.

El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones de mitigación.

La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

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