IT ¿Centro de Costo o Centro de Ganancia?


Leyendo una publicación de CIOupdate.com, “Chargeback can be an Integral Part of Your IT Strategy”,  acerca de los sistemas de cargos por servicio para las áreas de IT, me surgieron algunas reflexiones de esta vieja discusión acerca de si IT es un centro de costo o un centro de ganancia.

En nuestra comunidad de IT tenemos varios debates recurrentes. Muchos hemos leído artículos y participamos en temas como la “alineación de IT”, las mejores formas de implantar aplicaciones como ERP, CRM, etc. y uno de los temas más viejos IT ¿debe ser un centro de costos o un centro de ganancias?

En casi el 50% de las organizaciones, IT termina siendo un área asociada a las funciones administrativas que debe tener su costo minimizado. En general termina consumiendo efectivo en lugar de producirlo. En muchas de estas organizaciones, IT pone en práctica sistemas y procesos que ayudan a la gente de ventas traer dinero o crear eficiencias para conservar el efectivo, pero al final del día, en este modelo IT es en esencia un gasto para las empresas.

La escuela del modelo de centro de ganancias apunta a los ahorros y eficiencias creadas por IT en la organización. Esta escuela de pensamiento supone que si una implementación de sistemas, prevé ahorrar $ 10 Millones en cinco años y se logra implementar con éxito, IT ha generado una “ganancia” de $ 2 Millones en cada uno de esos años.

El modelo de centro de costo parece más sencillo, pero esto no refleja la realidad del poder transformador de IT, y como genera disrupciones en los mercados cambiando los modelos de competencia y por ende los ingresos de las organizaciones. Muchos dicen, IT no está en la calle junto a los vendedores tratando de conseguir clientes.

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La empresa del futuro, ¿y el CIO?


Después de leer esta investigación de IBM del año 2008 a 1.000 CEOs de todo el mundo acerca de cómo ven los desafíos de sus empresas, repase la lista de prioridades de IT para 2010 presentada por el Gartner Group en su estudio de CIO (más de 1.500) para el 2010 que muestran estas prioridades de negocio identificadas por los CIO;

  1. Business Process Improvement
  2. Reducing Enterprise Costs
  3. Increase the Use of Information/Analytics
  4. Improve Enterprise Workforce Effectiveness
  5. Attracting and Retaining New Customers
  6. Managing Change Initiatives
  7. Creating New Products and Services (Innovation)
  8. Targeting Customers and Markets More Effectively
  9. Consolidating Business Operations
  10. Expanding Current Customer Relationships

Y para cumplir con estos requerimientos de negocio, la lista de prioridades de implementación de tecnología son las siguientes;

  1. Virtualization
  2. Cloud Computing
  3. Web 2.0
  4. Networking, Voice and Data Communications
  5. Business Intelligence
  6. Mobile Technologies
  7. Data/Document Management and Storage
  8. Service-Oriented Applications and Architecture
  9. Security Technologies
  10. IT Management

Lo primero que me ha llamado la atención es que, en una economía que se recupera de una crisis económica, los CIO mencionen recién en 5to. Lugar la prioridad de Atraer y retener clientes. Creo que esa es la prioridad número 1 de cualquier organización porque, si no logro atraer y retener clientes, ninguno de los otros 4 temas con mayor prioridad los podré realizar porque ¡no tendré ingresos para soportarlos! También es llamativo que si los CEO presentan el cambio como una necesidad imperiosa, las iniciativas relacionadas para el cambio aparecen en 6to. Lugar y la innovación en 7mo.

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El Cerebro del CEO


Una vez más recurro a una entrada de George F. Colony (CEO de Forrester Research) quién esta vez y en términos muy sencillos nos cuenta en que piensa los CEO todo el tiempo y sin parar.

El cerebro del CEO ¿Alguna vez se preguntó lo qué realmente quieren los CEO? ¿Alguna vez reflexionó sobre lo que usted encontraría en la cabeza del CEO, si usted puede tomar la parte superior de su cráneo y mirar dentro? He aquí una historia corta y respuestas simples a estas preguntas.

He pasado muchos años ayudando a los tecnólogos en las grandes empresas para que se comuniquen con la dirección ejecutiva. Los CIO hablan un idioma diferente que el CEO y comúnmente ven el mundo a través de una lente diferente. Como una forma de indicar a los CEO que una nueva era de negocios centrados en la tecnología ha llegado, he defendido que el CIO cambie el término Tecnología de la Información (TI) para Business Technology (BT). Es una manera no-demasiado-sutil para el CIO decir: “Oye, yo ya no soy el geek que has llegado a conocer y amar a través de los años – mi equipo y yo estamos a punto de ganar dinero, no sólo de alta tecnología”.

Pero los CIOs me dicen que necesitan más. Ellos quieren saber lo que está en la mente del CEO para que puedan ajustar su mensaje con mayor precisión a esa frecuencia.
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El potencial no aprovechado de IT


En noviembre de 2008, Mckinsey realizó su tercera encuesta global a 548 ejecutivos de todo el mundo acerca de la percepción de IT en sus organizaciones.

El principal resultado que se obtuvo de la encuesta es:

los líderes de las corporaciones y los ejecutivos de IT quieren servir mejor a la estrategia de negocios pero el actual desempeño es pobre.

Los entrevistados resaltaron los riesgos que enfrentan por las disrupciones provocadas por IT y, su correspondiente incremento en la importancia y capacidades para mejorar los procesos de negocios y obtener un desempeño superior al de sus competidores.

Si bien se obtuvieron progresos desde el año anterior, los entrevistados resaltaron la necesidad que los ejecutivos de IT apliquen estas capacidades más eficientemente para desarrollar y ejecutar la estrategia de negocio. Los CIO y ejecutivos de negocio acordaron que idealmente estas capacidades deberían, por ejemplo, promover la innovación y posibilitar a las compañías abordar nueva oportunidades. Aún continúan viendo una brecha entre estas aspiraciones y el valor que IT entrega actualmente.

La crisis económica mundial complico las cosas. Constantemente se citaron presiones para entregar proyectos de IT existentes y servicios mientras se espera reducir los gastos. Entonces comienzan los intercambios; reducir los gastos operativos de IT para poder mantener nuevas inversiones de alta prioridad que soportan objetivos de negocio, como ser gestión de la cadena de proveedores o mejores fuerzas de ventas.

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Factores de éxito para implantar Gobierno de TI


La realidad que TI se ha generalizado en el entorno de los negocios y se ha vuelto crítica para el éxito y la sobrevivencia de la empresa, ha resultado en que TI está presente en las agendas y reuniones de los directorios y ejecutivos. Asimismo esto ha asegurado que TI se ha convertido en un ítem de interés y ocupación dentro de la estrategia corporativa y su gobierno.

Será muy interesante observar como TI se posicionará en los requerimientos de los próximos marcos de control y regulación corporativos. Mientras observamos esa evolución podemos tener en cuenta algunos factores de éxito en la implementación del gobierno de TI que podemos destacar:

  1. Formación de comités de estrategia y dirección. El comité de estrategia de TI funciona al nivel del directorio de la empresa guiando y asegurando que TI está alineada a la estrategia corporativa. El comité de dirección funciona a los niveles directivos y ejecutivos gestionan las prioridades y utilización de recursos. Monitoreando el éxito y generación de valor de los programas más importantes de TI.
  2. Alinear TI con la estrategia y las operaciones. Estableciendo las relaciones de TI con el negocio y haciendo que el negocio y TI sean co-responsables por los éxitos comerciales y técnicos de los programas de TI. Las estadísticas siguen mostrando que solo el 25% de las organizaciones tiene una estrategia de TI alineada con el negocio.
  3. Cascada de estrategia y objetivos de TI. Comunicarlos a todos los niveles de la corporación y vincularlos a un sistema simple de medición de resultados que se distribuye por todo la organización y permite la retroalimentación para mejorar los desempeños.
  4. Aplicar las buenas prácticas. Sobre todo aquellas que se centran en la entrega de valor con clarificación de las métricas, costos, beneficios y medición del progreso con respecto a lo prometido.
  5. Implementar un marco de gobierno y control. COBIT y Val IT junto al próximo lanzamiento  Risk IT, han demostrado ser un marco completo de gobierno y control de TI. La implantación de las buenas prácticas sugeridas en estos marcos son cada vez más aceptadas por las organizaciones y las regulaciones gubernamentales.

Alineamiento, transparencia y medición soportada por un marco de control, son los factores claves de gobierno de TI. Alineando TI con el negocio asegurará una mejor entrega contra la estrategia. La medición del desempeño soportara las responsabilidades de control de los ejecutivos y directores. Esto podrá reducir el riesgo y producir mejor valor por el dinero destinado a TI, dos cuestiones fundamentales de las responsabilidades del gobierno empresario.

Fuente: ITGI