The Infonomics Letter – Abril de 2010


El Estado del juego

Bienvenido a The Infonomics Letter de abril de 2010.

¿Qué tan bien las organizaciones gobiernan su uso de la tecnología de la información? ¿Qué recursos se necesitan para ayudar a mejorar la eficacia de este gobierno?

Estas preguntas fueron el núcleo de la encuesta internacional sobre el gobierno y la gestión de TI, realizada por Infonomics durante febrero y marzo de 2010. El primer informe de la encuesta muestra un panorama sombrío, y da una idea importante de la razón por la que muchos de los llamados “proyectos de TI” fallan, y por qué las organizaciones parecen tan vulnerables a la interrupción de las operaciones debido a problemas con la tecnología de la información.

Un director que comento el informe, señala que los resultados del estudio, si bien son tristes, probablemente den un panorama más optimista que la realidad, porque:

  1. Las empresas con conciencia de sus malos resultados a menudo no participan, y
  2. Aquellos que así lo hacen suelen ser reacios a toda franqueza si las cosas no son como saben que deben ser.

Los resultados del estudio apuntan a considerables baches en la capacidad de los Directorios para proporcionar una supervisión adecuada de TI, agravado por la debilidad correspondiente en la capacidad de la gestión ejecutiva para fijar la dirección adecuada, el control y seguimiento de la agenda de TI.

Así, las organizaciones parecen haber delegado las decisiones importantes y tareas demasiado bajo en la organización, donde pueden verse influidos por distintos factores de la intención estratégica, y un enfoque racional a la gestión del riesgo. Este fracaso para asignar correctamente la responsabilidad, se ve agravado por una aparente renuencia a documentar y comunicar, formalmente, la responsabilidad de las decisiones relacionadas con TI en un porcentaje importante de las organizaciones.

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Gestión de la Cartera de TI


La vision del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT.

Todo el material presentado en esta entrada es propiedad del MIT Sloan CISR

Al igual que los inversionistas tienen carteras de inversiones financieras para atender sus múltiples objetivos de inversión, las empresas tienen carteras de las inversiones en TI. Cuatro objetivos diferentes guían a las empresas en las inversiones en TI, resultando en cuatro diferentes clases de activos. Cada una de estas clases de activos, tiene un objetivo diferente y un perfil único de riesgo-retorno. Al igual que cualquier cartera de inversión, la cartera de TI debe ser equilibrada para lograr un alineamiento con la estrategia de negocio y la combinación deseada de repago a corto y largo plazo. Muchas empresas han adoptado la gestión de cartera para ayudar en la priorización de TI, ya que proporciona una lente orientada a los negocios que es familiar para la mayoría de los ejecutivos.

La investigación del CISR del MIT ha encontrado que las empresas invierten en TI para lograr cuatro objetivos de gestión diferentes;

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¿Cómo mide su cartera de TI?


¿Cómo mide su cartera de TI?

Por Chris Curran de CIO Dashboard

Nos gustaría compartir nuestra experiencia reciente en el diseño y la construcción de un tablero de comando focalizado en la porción discrecional de los U$ 600 Millones del presupuesto de nuestros cliente. La compañía ha fusionado recientemente dos grupos de TI con similares funciones de medidas y seguimiento en una que llamaron “Gestión de Cartera y Programa.”

Desafortunadamente, esta combinación crea un montón de cuestiones de calidad y consistencia que producían datos que no eran dignos de confianza. Además, la necesidad de “datos correctos” resultó en un simulacro de incendio para la organización para reunir, analizar e informar resúmenes creíbles pero hechos a mano. El CIO alertó acerca de los simulacros de incendio y nos pidió que los ayudemos a descifrar los datos y organizar informes estándar, repetibles y un tablero general de la cartera.

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El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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Gestionando la Cartera de Inversiones de IT


En el año 2008 el centro de investigación de Sistemas de Información (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó una investigación en más de 1.500 empresas acera de la gestión de los presupuestos de IT como una cartera de inversiones. Para unificar los criterios, utilizaron el método de clasificación de activos recomendados por ellos que, básicamente, clasifica a todas las inversiones de IT en cuatro clases diferentes de activos.

En esta entrada voy a compartir un extracto de la publicación pero quería resaltar una frase presentada en el informe:

“En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nuevas que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa”.

Es muy interesante observar como casi sin distinción de sector industrial, los presupuestos de IT tienen la característica común de destinar mayor porcentaje al mantenimiento de las operaciones actuales  para mantener la posición competitiva que tiene la organización, es decir gasto casi el 70% de mi presupuesto de IT para estar en el ¡lugar que estoy!

Además, si observamos la clasificación de la cartera en las cuatro clases de activos del MIT, obtendremos que casi el 75% de los activos de IT de las organizaciones están destinados a mantenerme donde estoy.

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Volver a lo Básico – Las 4 Ares – Por John Thorp


Bueno, después de haber terminado con Sidney Fine Art Show – que fue un éxito increíble – es hora de volver a este blog.

Mientras me preparo para bajar a Seattle, donde hablaré en SIMposium09 el 9 de noviembre – sólo 6 semanas antes de mi cumpleaños número 65 – he estado reflexionando sobre los fundamentos subyacentes de lo que he estado haciendo durante los últimos 20 años o más – lo que se ha sido conocido como las “cuatro ares”. Ciertamente han guiado mi manera de pensar y, desde que fueron publicados en “The Information Paradox”, siguen siendo ampliamente referenciadas – a veces esas referencias son aún atribuidas. La idea surgió cuando yo estaba presentando un diagrama de, lo que entonces se llamaba el enfoque de planificación de recursos de información, para el ejecutivo de una empresa canadiense. Cuando estaba presentando, uno de los ejecutivos me detuvo, diciendo: “Esto es todo “chino básico”- ¿Puedes explicarlo en Inglés llano?” Entonces, cambié las largas y obtusas sentencias de la presentación, a las preguntas que cada cuadro estaba tratando de abordar. Lo que había sido una especie de una presentación de “habla” una sola cabeza, se convirtió en sesiones de debate animado que se tradujo en una asignación con éxito de  resultados muy positivos. Después de eso, aplique el mismo enfoque a casi todo lo que estaba haciendo, incluyendo, en ese momento, la metodología DMR de Macroscope (actualmente de Fujitsu) – y así nacieron las cuatro “ares”. Ellas han sido “ajustadas”, pero en lo esencial siguen siendo las mismas durante más de dos décadas.
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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Parte 2


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. Continuando con el tema, trateremos de mostar como se pueden categorizar estas inversiones.

Categorías de las Inversiones en IT

Como una regla general, las inversiones en IT están sujetas a la mismas expectativas que se aplican a cualquier otro tipo de gastos de una empresa; la expectativa de que generaran un retorno. Muchas veces este retorno será fácil de medir, otras veces será más difícil; en realidad algunas veces será imposible. Sin embargo, dado que puede ser dificultoso, esto nunca debe ser aceptado como una excusa para no realizar el esfuerzo de intentar cuantificar el retorno.

Tener el hábito de gastar los fondos de los accionistas sin una mirada cercana al retorno, puede conducir a gastos poco inteligentes y malos, que en última instancia llevarán, en lo mejor, a tener falta de ventajas o, en lo peor, a una completa falla de la organización. Esta regla general se debe aplicar a todo los tipos de gastos relacionados con IT.

El Meta Group, por ejemplo, ha definido 3 categorías de gastos o inversiones relacionadas con IT

  • Correr el Negocio – Los gastos necesarios para mantener las operaciones existentes al nivel actual.
  • Crecer el Negocio – Los gastos necesarios, por ejemplo, para proveer automatización adicional para mejorar la eficiencia o, la consolidación de centros de datos para reducir costos y aumentar la competitividad.
  • Transformar el Negocio – La introducción de nuevas áreas de negocios, la expansión a nuevos mercados o, todo otro tipo de transformación que lleve a una mejora significativa de los ingresos y retornos

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Gestión de Valor Inversiones TI – El Caso de Negocio en Val IT 2.0 – Parte 2


Val ITEn la primera parte de este tema habíamos descripto hasta el paso 6, continuando con los pasos de un caso de negocio desarrollado dentro de los parámetros de Val IT, seguimos con el paso 7.

La documentación del caso de negocio en Val IT requiere que se responda las 4 preguntas del modelo de las 4 Are’s. A continuación se presenta los temas guía para realizar la documentación de una inversión de IT;

Paso 7 – Documentación

A. Portada

  • Nombre del programa
  • Promotor del negocio
  • Director del programa
  • Notas de revisión
  • Firmas de validación
  • Firmas de visto bueno

B. Resumen Ejecutivo

  • Contexto
  • Evaluación
  • Contribución de Valor
  • Plazo
  • Puntuaciones de Riesgo, Alineación y rendimiento Financiero
  • Dependencias
  • Riesgos Claves

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Gobierno de TI, Realidad o simplemente una promesa


En esta actividad, los asistentes podrán conocer lo último en términos de normas y buenas prácticas de TI, ISO 38500, COBIT, ISO 27000, ISO 20000, para luego profundizar sobre el nuevo paradigma planteado desde la aparición de Val IT, práctica que proporciona los medios para medir, monitorear y optimizar  la realización de valor de negocio a partir de la inversión de TI.

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