Archivo de la etiqueta: Gestión de Programas

Ene 20 2012

Visión del CIO: Tres verdades para cerrar la gran brecha – por Michael Krigsman


CIO view: Three truths that bridge the great divide, By Michael Krigsman | January 20, 2012, 5:26am PST

Resumen: La comunicación y la colaboración son los fundamentos del éxito – esta es la manera de evitar los problemas comunes que llevan al fracaso.

Photo credit: «Conversations in Silos» by Michael Krigsman

Este mensaje resume mis palabras a un grupo de líderes gubernamentales de alto nivel a punto de embarcarse en un plan ambicioso e innovador para mejorar la atención sanitaria en su estado. Un tema clave es fomentar la comunicación y colaboración entre los actores empresariales y de TI.

Las estadísticas nos dicen que casi el 70 por ciento de los proyectos de TI están atrasados, sobrepasan el presupuesto, o no pueden entregar el valor esperado (el peor destino de todos). Cifras como éstas dejan claro que hay un problema generalizado en el mundo de la entrega de TI.

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Mar 23 2011

Análisis CIO: Por qué fallan el 37 por ciento de los proyectos


Esta entrada es una traducción de la columna original de Michael Krigsman «CIO Analysis: Why 37 percent of Projects fail» publicada en su blog IT Project Failures, la traducción ha sido realizada con expreso permiso de su autor.

Una nueva investigación identifica cinco razones importantes por la cuales fracasan los proyectos de TI.

Un estudio realizado por la empresa de consultoría de gestión de proyectos, PM Solutions, identifica las causas principales de las fallas de TI.

El informe, denominado Strategies for Project Recovery (PDF), abarca 163 empresas proporcionalmente divididas entre organizaciones pequeñas, medianas y grandes. En promedio, los encuestados gestionan $ 200 millones en proyectos cada año, de los cuales aproximadamente el 37 por ciento están «en riesgo». La empresa promedio en el estudio por lo tanto se enfrenta a «riesgos de» $ 74 millones «en peligro» en los proyectos de cada año.

El estudio identifica cinco causas principales de los proyectos con problemas:

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Mar 2 2011

Hablando del Canto de la Sirena y los Proyectos ERP


Sobre el final de la entrada de John Thorp, El Canto de Certidumbre de la Sirena, dice: «Conocemos el problema, tenemos las herramientas para tratarlo – lo que todavía nos falta es el apetito y el compromiso para hacerlo».

Estas palabras fue lo primero que vino a mi cabeza luego de leer el informe de Panorama Consulting Group acerca de los resultados del mercado de aplicaciones ERP para el segmento de Pequeñas y Medianas Empresas.

Una mirada a las estadísticas de proyectos ERP en el año 2010 nos dice que;

El 61,1 % de los proyectos duraron más de lo planeado, el 74,1 % de los proyectos costaron más de lo presupuestado, y en el 48% de los proyectos no se pudieron realizar más allá del 50% de los beneficios prometidos.

Estos números me recuerdan la ley de TI que popularizó Don Peppers y que circula entre la gente de Marketing;

«No importa lo que te digan en TI, saldrá el doble, tardará el doble y te entregarán la mitad de lo prometido»

Nada parece más real en los casos de los ‘proyectos’ ERP, los números y juicios a que se enfrentan los proveedores de este mercado así parecen demostrarlo.

Si analizamos la distribución del mercado para esta encuesta, vemos que el 56% de las instalaciones son herramientas de Oracle, SAP y Microsoft que vienen de la mano de un conjunto de grandes empresas de consultoría que son las que se encargan de personalizar el ‘proyecto’.

Son muchas las herramientas con las que contamos en la industria de TI para poder lograr Programas de Cambio Empresarial que se entreguen en tiempo, dentro de los presupuestos y que realicen los beneficios prometidos, es cuestión que todas estas empresas – muchas de las cuales nos venden esas propias herramientas – las comience a utilizar en la planificación.

Si dejamos de hablar de proyectos de tecnología ERP y comprendemos que lo que estamos realizando son programas de cambio empresarial que deben tener en cuenta 4 aspectos; el comportamiento de las personas, los procesos, la estructura y la tecnología, muy posiblemente las encuestas no deberían seguir confirmando la ley de TI.

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Feb 28 2011

El canto de certidumbre de la sirena – Por John Thorp


El canto de certidumbre de la sirena

En la mitología griega, las sirenas eran tres mujeres-pez que atraían a los marineros con su encantadora música y voces para que naufraguen en la rocosa costa de la isla. El término canto de la sirena, de la que se deriva este post, se describe en el Free Dictionary, como «el atractivo recurso de algo seductor, pero potencialmente peligroso». En el mundo cada vez más complejo e interconectado de hoy, es el canto de certeza de la sirena que está atrayendo a muchas organizaciones a fallos similares a los naufragios, en particular, aunque no se limitan a sus cada vez más importantes inversiones en los cambios posibilitados por TI. Más exactamente, es su falta de reconocer, aceptar y gestionar la incertidumbre que lleva a estas ruinas.

Una vez más, lo que tenemos aquí es una falta de gobierno y gestión – un fracaso que se inicia con la forma en que se toman las decisiones estratégicas. En un documento reciente de McKinsey, «How CFO can keep strategic decisions on track«, los autores resaltan que «Cuando los ejecutivos contemplan las decisiones estratégicas, a menudo sucumben a los mismos sesgos cognitivos que todos tenemos como seres humanos, tales como el exceso de confianza, el sesgo de confirmación, o evitar el riesgo excesivo. «Mi discusión aquí abarca los dos primeros (evitar el riesgo excesivo es en esencia es el opuesto de estos, y peligroso por igual). Los ejecutivos están a menudo tan seguros acerca de (exceso de confianza) lo que quieren hacer que los demás no están dispuestos a cuestionar su certeza o, si lo hacen, se les califica de ‘pesimistas’ (y aprenden rápidamente a no preguntar otra vez) o el ejecutivo sólo elige escuchar las partes que dicen confirmar su certeza (sesgo de confirmación). Debo admitir que he sido probablemente culpable de esto mismo, en un lenguaje si, con suerte, no la intención, cuando he dicho a mis equipos, «No quiero saber por qué no podemos hacer esto, quiero saber cómo podemos hacerlo». Lo que realmente debería haber añadido explícitamente era «… y luego me dicen en qué condiciones podría no funcionar».

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Mar 3 2010

El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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Ene 10 2010

¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo →
Nov 26 2009

IT Radicalmente Simple


El título de esta entrada lo he tomado de un artículo de Harvard Business Review que describe un caso de éxito de transformación de sistemas bancarios en Japón.

Esta es una entrada donde se muestran dos ejemplos de proyectos de IT, un fracaso (truncamiento de cheques en Canadá) y un éxito (transformación de capacidades de sistemas en Japón).

Cuando leí la noticia de Canadá dije, otra vez más de los mismo, en el mundo hay montones de experiencias de sistemas de truncamiento de cheques funcionado (lo tiene Argentina desde hace unos cuantos años) y la gente de Canadá quiso inventar la rueda.

La noticia no deja muy claro si los problemas fueron de tecnología o de procesos pero, si deja claro que se cumplió la ley de desarrollo de sistemas que pregona Don Peppers (gurú del marketing uno a uno);

“No importa lo que te prometan, saldrá el doble, tardará el doble y tendrá la mitad de las funciones”

En el caso de Canadá, ni siquiera lograron cumplir la ley.

Pero en el artículo de HBR, se comenta un caso exitoso de transformación de capacidades y procesos de un banco japonés que para mí muestra claramente algunos factores de éxito;

  1. A partir de la transformación del negocio, se necesitaron transformar las capacidades de IT.
  2. Se logro solo porque se trabajo en conjunto (CEO – CIO – Unidades de Negocio), no porque se alineó IT con el negocio.
  3. Las restricciones de fondos y la visión del CEO fueron fundamentales para guiar el proceso.
  4. El trabajo del CEO junto al CIO ofrecieron una clara visión de adonde ir.
  5. El equipo de trabajo del CIO ya era conocido por él y tenía un fuerte liderazgo sobre este equipo.
  6. Clara interpretación del escenario competitivo del banco.
  7. Transformaron las capacidades sin modificar los hábitos de trabajo iniciales y dejaron que se modifiquen a partir de la utilización de las nuevas funcionalidades.
  8. Utilizaron soluciones tecnológicas sencillas y baratas.
  9. El foco fue como se utiliza la tecnología y no la tecnología en si misma.

Comparando ambos casos, resulta muy claro dónde y porque motivos una organización de IT pudo demostrar el valor de IT y otra no logró ni siquiera poder implementar el sistema.

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Oct 14 2009

¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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Sep 28 2009

The Information Paradox – por John Thorp


El gasto en IT es la mayor inversión de capital para la mayoría de las empresas, que van desde mejoras en la productividad a todos los aspectos de transformación empresarial. Una creencia muy extendida es que el aumento de la inversión en IT es siempre deseable. Sin embargo, los beneficios empresariales reales alcanzados por el aumento de la inversión en IT son difíciles de identificar y medir y, a veces parece imposible de probar una «Information Paradox» que a menudo preocupa a los ejecutivos cuando se enfrentan al reto de justificar el gasto en IT.

Obtener más valor

Originalmente publicado en 1998 y revisado en 2003, “The Information Paradox”, que ha ganado el reconocimiento mundial en la última década, le ayudará a entender cómo obtener más valor de sus inversiones en IT. Explorar las cuestiones críticas de la gestión de tecnología de la información que tienen un impacto en línea final del negocio. Descubra los métodos, herramientas y técnicas para la combinación efectiva de la información de negocios y tecnología. Mejorar sus probabilidades de éxito en la gestión de los cambios posibilitados por IT en su organización.

Escrito por John Thorp y un equipo de consultores profesionales de Fujitsu IT, The Information Paradox presenta un marco único, testeado por clientes llamado el «Enfoque Realización de Beneficios».
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Sep 24 2009

Avanzando más alla de PPM a P3M – Por John Thorp


Durante el poco tiempo pasado, me han pedido escribir introducciones a, o testimonios de una serie de libros sobre Project Portfolio Management (PPM). Esto me ha causado cierta angustia porque, aunque PPM sin duda tiene su lugar y es una valiosa herramienta de gestión, el nombre también desafortunadamente perpetúa el mito de que los proyectos de IT, en sí mismos ofrecen valor. Como se discutió en un post anterior, Obtener con el programa!, tenemos que ir más allá de los proyectos de IT a los programas de cambio global de negocios.

Los conceptos de gestión de cartera (en relación con las inversiones en IT) y gestión de los programas se introdujeron en The Information Paradox. Si bien la gestión de cartera ha sido ampliamente adoptada desde entonces, en gran parte en forma de PPM, la adopción de la gestión del programa ha sido más lento, lo que sin duda contribuye a la popularidad del concepto de PPM.

He escuchado varios argumentos contra el uso del término «programa», incluyendo que estamos haciendo las cosas demasiado complejas mediante la introducción de un nuevo término, que asusta a la gente, no se aplica a las pequeñas empresas, etc. La realidad es que mucho de lo que IT está posibilitando hoy es complejo – muy complejo, y negar que resulte en una complejidad aún mayor. Tomar la visión de programa facilita una mejor comprensión – conocimiento compartido – de la complejidad y, como consecuencia, una gestión más eficaz del cambio. En cuanto a asustar a la gente, yo siempre digo cuando voy a presentar o discutir este tema que; si el público no sale entusiasmado y asustado, no han “entendido». Como Albert Einstein dijo una vez: «No se puede resolver un problema mediante la aplicación de la misma forma de pensar que te metió en el problema en primer lugar.» Hay que conmover a la gente de su complacencia y ponerlos a pensar y actuar de manera diferente. También creo que el concepto de programa se aplica por igual a las empresas más pequeñas – debidamente escalados para ajustarse al tamaño y la cultura.
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