Hablando de la calidad de servicio de TELECOM – Arnet parte II


Mi desventura con TELECOM – Arnet parece no tener fin, para conocer los detalles del pésimo trato que nos dan a todos los clientes estas dos empresas, pueden leer los detalles de los 30 días que tardaron para solucionar un problema generado solamente por la incompetencia del personal de TELECOM en la parte I de Hablando de la calidad de Servicio de TELECOM-Arnet, decidí separar las entradas – pese a que ya soy cliente de Fibertel – porque ahora comienza la desventura de dar de baja el servicio y que dejen de COBRARME POR UN SERVICIO QUE NO ESTÁN ENTREGANDO ya que el cliente lo dio de baja y manifestó no querer ese servicio.

El sábado 1 de Mayo del 2011 me entregan la factura mensual del servicio de TELECOM, tal cual habían prometido esta factura esta bonificada en su totalidad, gracias TELECOM.

Analizó el contenido de la factura ya que me llamó la atención el monto y veo que aún me cobran desde el 10-4 al 9-5, los servicios de Internet por la módica suma de $ 115,61.

Para recordarle a TELECOM – Arnet, la baja del servicio la solicité el día 23 de Marzo de 2011.

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Hablando de la Calidad de Servicio de TELECOM-Arnet


Esta entrada del blog la comencé a escribir el día 10 de marzo del 2011 cuando mi proveedor de servicios de telefonía e internet, la empresa TELECOM-Arnet me dejo sin servicio producto de un cambio de tecnología realizado por ellos sin previo aviso a los clientes.

Lamentablemente se ha convertido en un documento viviente que relata las aventuras de un cliente cuando lo dejan sin servicio, y que lo seguí escribiendo porque la instalación del servicio de Fibertel que se tenía que realizar el 29 de marzo, finalmente se realizará el día 5 de abril.

Su texto refleja día a día lo que fue pasando y como me han maltratado siendo primero un cliente común y luego un cliente VIP,

En la parte 2 de esta historia, describo lo ocurrido desde el momento que solicité la baja hasta el momento que se hizo efectiva y TELECOM-Arnet dejo de facturarme por servicios que no prestaba.

Las conclusiones de estos – por ahora – 23 días son las siguientes;

  1. La mentalidad de las empresas que operan en mercados Monopólicos y/o Oligopólicos hacen que sus empleados puedan dejar a los clientes sin servicio y retirarse a sus casas sin problema alguno.
  2. Puedes hablar con representantes de la mesa de ayuda, gerentes, directores y ninguno de ellos puede entender lo que significa la palabra cliente, eres un número más en su cartera de números cautivos.
  3. No importa si se es un cliente común o un VIP, para solucionar un problema deben pasar 72 Hs. hábiles, si no estás en tu casa cuando viene el técnico, a esperar otras  72 Hs. HABILES.
  4. La empresa TELECOM y su controlada Arnet tienen un problema de Gobierno y Gestión Corporativo que se puede convertir en un caso de estudio de cualquier escuela de negocios.
  5. Si se quiere aprender como maltratar a los clientes, pueden hacer todo lo que ha hecho TELECOM – Arnet con sus clientes durante más de 30 días.
  6. La empresa te vende un servicio ADSL con router Wi-Fi en comodato que si se necesita cambiar después de un año y no está en garantía, te degradan el servicio a uno común siendo un claro engaño a los clientes. Si protestas mucho te reponen un router Wi-Fi.
  7. Demuestra una vez más la diferencia entre la promesa del marketing y la publicidad y la realidad del servicio. En mi caso muchos de los problemas comenzaron cuando alguien de TELECOMArnet determinó que yo quería una línea de 7 megabits de velocidad para que me soplen la cara. La realidad mostró la imposibilidad de los elementos físicos de la instalación para proveer esa velocidad.  Cuidado al contratar  esa velocidad, mi recomendación,  no lo hagan.
  8. También se puede aprender como cuando se tercerizan las tareas hay que mantener la imagen de la marca. Nunca nadie me dijo que los técnicos que me visitan son de una empresa llamada CEITECH y los documentos que firmé están a nombre de esa empresa y no de TELECOM – Arnet.
  9. Las mesas de ayuda deben contar con todos los elementos y la información necesaria para poder explicarle a los clientes que pasa con su servicio. En la mesa de ayuda de Arnet nada sabían de los desastres que estaba haciendo TELECOM con mi línea.
  10. Las personas son uno de los factores determinantes para el éxito de un proceso de cambio, en este caso TELECOM – Arnet ha demostrado que necesita definir claramente en su organización a que se llama éxito y quién es el responsable.
  11. TELECOM – Arnet puede; cortarte el servicio por más de 5 días, tratarte mal, cambiarte las condiciones del servicio, prometerte que te llama y no hacerlo, engañarte, decirte que solo te devuelven el dinero si no te dan servicio pasadas 72 Hs. hábiles pero, si tú te exaltas y escribes una entrada de blog contando lo que pasó se enojan contigo.
  12. Los servicios de telefonía e Internet necesitan una revisación de la legislación ya que se paga por adelantado algo que, como en este caso, aún no han entregado pero ya han facturado haciendo que la baja del servicio no sea cuando el cliente lo determina sino que cuando cierra su ciclo de facturación. ¡TELECOM – Arnet siempre pensando en el cliente!
  13. TELECOM – Arnet puede aprender de este caso que los clientes tenemos una identificación única que no es ni el número de teléfono, ni el número de cliente, ni un número de reclamo. Asimismo puede comprender que somos clientes de la empresa y que no hace falta que nos den dos números de cliente diferentes si tenemos más de un servicio.
  14. Si antes de estos episodios me preguntaban si una empresa con más de 22 millones de ¿clientes? podía ser tan mala, mi respuesta era que NO, hoy se las presento se llama TELECOM-Arnet.
  15. Su competidor, el que el gerente de Marketing de Arnet dice públicamente que no compiten contra él porqué en Argentina Internet se llama Arnet, se está cansando de hacer nuevas instalaciones en los antiguos NUMEROS de la empresa que no compite con ellos. Mayor demostración de lo internalizado que esta el concepto de Monopolio en esa empresa no debe haber, ¡no compiten!
  16. Después de 4 meses de maltrato a los clientes, el 7 de Junio TELECOM-Arnet sigue cortando el servicio ya que la transición transparente a la nueva tecnología parece que no es tal, 4 meses para realizar un cambio de tecnología ¿no será mucho?

A continuación de estas conclusiones, se encuentra la evolución de  la entrada como la fui escribiendo.

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ERP – No se puede vivir con ellos – No se puede vivir sin Ellos! – Por John Thorp


Un artículo de CIO.com y un blog, los dos por Thomas Wailgum, me llamó la atención esta semana. La primera, Por qué los ERP sigue siendo tan duros, y el segundo, El proyecto ERP de las Naciones Unidas: ¿SAP es la opción correcta?. Ambos me hicieron reflexionar sobre los ERP – en muchas organizaciones, ya en sí mismos las aplicaciones legacy.

El primer artículo comienza diciendo que: “Después de casi cuatro décadas, miles de millones de dólares y algunos fracasos espectaculares, los grandes ERP se han convertido en el software que las empresas no pueden vivir sin ellos – y el software que aún causa mayor angustia.” Curiosamente, cuando escribimos The Information Paradox, las principales inversiones en IT en ese momento eran en ERP, y es donde la mayoría de los problemas residen. Parece que no ha cambiado mucho. El artículo sigue con una serie de puntos:
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Nuevas Tendencias – WalMart ofrecerá procesos minoristas como servicio


Un anuncio muy interesante acerca de lo que se viene como Procesos como Servicio (PRaaS).

Artículo publicado en ebizq.net por Phil Wainewright.

Mientras el software como servicio (SaaS) y la computación en la nube (cloud computing) son tecnologías que cambian el juego, son simplemente facilitadores de una revolución mucho más amplia en la prestación de servicios a las empresas que está empezando rodar.

Una ráfaga simbólica de los vientos de cambio que soplan, es el anuncio de esta semana que el gigante minorista Wal-Mart de USA está abriendo su plataforma de comercio electrónico a terceros.

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Un Nuevo Manifiesto de IT


Por Bob Evans, InformationWeek, 6 de agosto de 2009

Los CIOs se están rebelando contra los estereotipos de la carrera, los paradigmas de la tecnología, y de la aversión al riesgo de convertirse en conductores agresivos de innovación, crecimiento y la participación de mercado.

En una de las hogueras, Global CIO encontró una copia de un documento llamado “Un nuevo Manifiesto de IT” que aparentemente se ha convertido en un punto de encuentro para los CIO que, están cansados de ser considerados como chivos expiatorios de las empresas, frustrados por tener que aplicar herramientas del siglo 20 a desafíos del siglo 21 y, están dispuestos a abordar una variedad de nuevos enfoques y tecnologías que mejoren la competitividad de sus empresas, y comprometer a las organizaciones más íntimamente con los clientes.

Si bien algunas de las páginas falan en la copia del documento de un nuevo Manifiesto obtenidos por Global CIO aquí están algunas de las medidas recomendadas para la participación en la Revolución CIO:

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Obtener con el Programa! – Por John Thorp


La tecnología hoy en día está integrada en casi todo lo que hacemos como individuos, sociedades y organizaciones. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días – Sí, yo estaba allí – cuando el principal uso de la tecnología fue la automatización de tareas operativas tales como la nómina, donde los beneficios – en gran medida de ahorro de costes – eran claros y relativamente fácil de lograr. Hoy en día, las aplicaciones de IT permiten los resultados de negocio cada vez más estratégicos y de transformación. Mientras estos resultados no serían posibles sin la tecnología, la tecnología es sólo una pequeña parte de la inversión total que las organizaciones deben hacer para lograr los resultados deseados, a menudo sólo el 5% a 20%. La realidad es que estos ya no son los proyectos solitarios de IT – son inversiones en cambios de negocio posibilitados por IT – inversiones en las que IT es un elemento esencial pero a menudo una parte muy pequeña.

Lamentablemente, nuestro enfoque de la gestión de IT continúa a la zaga en el reconocimiento de este cambio. Todavía exhibimos “pensamientos de bala de plata” cuando se trata de IT. Nos centramos en la tecnología y delegamos – más a menudo abdicamos – la responsabilidad de realizar el valor de la tecnología a la función de IT. En un post reciente, “El valor de IT sgiue siendo dificil de encontrar”, examiné un estudio reciente de ISACA en los que, el 49 % de los encuestados señaló que; el CIO o los directores de TI son responsables de garantizar que los rendimientos en estas inversiones sea optimizado – con un 8 % diciendo que nadie era responsable. La tecnología en sí misma no crea valor – es cómo las empresas utilizan la tecnología lo que crea valor. Con la evolución de cómo usamos IT, se ha convertido en un imperativo organizacional un enfoque diferente para la gestión de las inversiones en IT si vamos a realizar plenamente el valor potencial de estas inversiones.

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La Fusión de IT con el Negocio


Peter Hinssen (Profesor de la London Business School) escribió un libro llamado Business/IT FUSION porque;

el mundo de IT está cambiando como nunca y creé que los profesionales de IT no saben realmente que esperar en el futuro. También considera que las toneladas de literatura solo tratan IT como hoy lo conocemos y esto no sirve.

El libro es para profesionales de IT, para ayudarlos a soñar la nueva oleada de IT y los departamentos de IT.

Como todo libro tiene pensamientos y conceptos con los cuales uno tiene afinidad y otros donde posiblemente no este de acuerdo, para mí lo interesante del libro es el planteo de la necesidad de dejar de hablar de alinear IT y el negocio y pasar a considerar IT parte integrante de la empresa.

En este resumen de temas del primer capítulo se presentan los conceptos principales.

El departamento conocido como IT

Conceptos Claves:

  • La vida nunca ha sido tan desafiante en el mundo de IT como lo es hoy. Al mismo tiempo el rol de IT y el rol del CIO nunca ha sido tan cuestionado.
  • Este dilema es un indicador fundamental que estamos ante un punto de inflexión y un cambio dramático de IT, un reposicionamiento completo de IT y la necesidad de nuevos profesionales para abordar estos desafíos
  • Para sobrevivir en IT, debemos activar nuestros pensamientos del lado derecho del cerebro

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The Knowing-Doing Gap – Por John Thorp


Una definición de locura es “hacer las mismas cosas y esperar resultados diferentes”. En el libro “The Knowing – Doing Gap”, Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton dicen “ …tantos directores saben tanto acerca del desempeño organizacional y trabajan tan duro, que aún están atrapados en las empresas que hacen muchas cosas y, ellos conocen que esas cosas socavaran el desempeño. Ellos encontraron que “…existen [son] más y más libros y artículos, más y más programas de capacitación y seminarios, y más y más conocimientos que, aunque sea válido, a menudo tienen poco o ningún impacto sobre lo qué los directores hacen en la realidad”. Cuando se trata de aplicar medidas eficaces de gobierno basado en valor, que ciertamente ha sido mi experiencia en las últimos dos décadas. Parafraseando a Pfeffer y Sutton, “después de todo lo que se ha dicho y hecho, hay más dichos que hechos”.

En una “Breve Historia del Progreso”, Ronald Wright hace referencia a la labor de Joseph Tainter quien identificó tres elementos comunes del colapso de las civilizaciones: El Tren Desbocado, El Dinosaurio y los Castillos de Naipes. Mientras que el colapso de las civilizaciones es claramente una cuestión mucho más pesada, podemos ciertamente trazar paralelismos con el fracaso de las inversiones en los cambios posibilitados por IT, a veces resultantes en fracasos de negocios e incluso fracasos de la industria completa. La adopción de tecnología es en muchos sentidos un tren desbocado, el fracaso de la gestión ejecutiva de abordar el desafío los califica como Dinosaurios, y para grandes inversiones, los fracasos de los negocios o las industrias muestran que muchas inversiones son un Castillo de Naipes.

En el contexto de lograr valor de las inversiones posibilitadas por IT, el principal elemento que tenemos que tratar aquí es el dinosaurio. Volviendo a “The Knowing-Doing Gap”, un importante contribuyente a esta brecha es sustituir la memoria por el pensamiento, es decir volver a caer en viejos hábitos. Los enfoques tradicionales de Gobierno tradicionales y gestión no abordan los desafíos planteados por el tren desbocado que es IT. Como Albert Einstein dijo una vez “No se  puede resolver un problema aplicando la misma lógica que lo llevo al problema en primer lugar”. A menos que este problema sea reconocido y abordado, seguiremos construyendo casas de naipes y sufrir las consecuencias cuando éstas se caen.

Otro contribuyente a The Knowing-Doing Gap” es que hablar es más fácil que hacer, y de hecho muchos buenos habladores son recompensados en las empresas mientras los hacedores no están en el radar. A menudo, los buenos habladores se convierten en Gerentes. Esto puede ser uno de los factores que condujeron a Peter Drucker a la observación “Mucho de lo que llamamos gestión consta de hacer difícil para las personas conseguir realizar su trabajo”. Yo añadiría a eso que en muchos casos nuestras implementaciones de gobierno lo formaliza. En una conversación con Tom Peters un cierto número de años atrás, sugerí que en la mayoría de las organizaciones, 10% de la gente consigue realizar el trabajo a pesar del otro 90% – su respuesta fue intente con el 5%!

En otro libro alrededor de este tema, “The Wisdom of Crowds”, James Surowiecki identifica otro desafío en que ponemos demasiada fe en los distintos líderes individuales o expertos, ya sea por su posición o historial, estos individuos también sobre-estiman sus habilidades. No voy a cuestionar la capacidad y la competencia de todos los dirigentes o expertos – mientras yo ciertamente he visto de mi parte malos, la mayoría son buena gente haciendo lo mejor que pueden. Sin embargo, en la hoy cada vez más compleja y acelerada economía del conocimiento,  gran parte del cual es a la vez posibilitado e impulsado por la tecnología, no es realista esperar que los individuos, sin importar lo bueno que sean, tengan todas las respuestas todo el tiempo. La realidad es que ninguna posición anterior ni un pasado de éxito es garantía de cualquier éxito en el futuro.

Si las organizaciones tendrán éxito en la actual economía del conocimiento, no pueden forzarse a restringirse al conocimiento de unos pocos individuos – para ponerlo de una forma más brutal, no pueden ser limitadas por los hábitos o ego(s) de su líder(s)! Las organizaciones deben aprovechar el conocimiento colectivo de todas sus personas. Necesitamos un gobierno eficaz que llega y que involucra a todos los interesados clave – reteniendo la apropiada responsabilidad, basado en el principio de subsidiariedad – un principio organizacional por él que las cuestiones deben ser manejadas por la menor, la más baja o la menor autoridad centralizada competente. Esto significa localizar la responsabilidad y toma de decisiones en el nivel más apropiado, mientras se soportan las decisiones con mayor y mejor conocimiento.

Durante los últimos decenios, mucho se ha dicho y escrito sobre facultar a la gente dentro de una empresa – desgraciadamente poco de esa charla y escritura se ha traducido a la realidad. Como James Surowiecki dice “Aunque muchas empresas desempeñan un buen juego cuando se trata de impulsar la autoridad lejos de la cima, la verdad es que una participación auténtica de los empleados sigue siendo una fenómeno inusual”. Como resultado de esto, hay flujos de información  de arriba, de abajo y de toda la organización – son pobres, inexistentes o filtrados en todas las direcciones, las decisiones son tomadas por un muy pocos con insuficiente conocimiento e información, y hay muy poco de “comprarse” cualquier decisión que se toma. Como Peter Senge dice en “La Quinta Disciplina” “,…¡bajo nuestro viejo sistema de gobierno, uno puede conducir por mandato. Si usted tiene la capacidad para subir por la pirámide, ganar poder y luego controlar ese poder, entonces usted puede forzar…cambios…La mayoría de nuestros líderes no piensan en términos de obtener seguidores voluntarios, piensan en términos de control”.

Si estamos para pasar de las palabras, debemos poner énfasis en la acción – sobre el compromiso y participación en todos los niveles de la empresa. Una de las principales conclusiones presentadas en “The Knowing-Doing Gap” es que el conocimiento es mucho más probable de ser adquirido a partir del “aprendizaje por hacer” que del “aprendizaje por lectura” o “aprendizaje por escuchar”. Esto sugiere fuertemente que un camino iterativo hacia la gestión de valor dará, a cada individuo, una serie de oportunidades de aprendizaje que, en conjunto a una organización de personas, forman el trampolín hacia la transformación cultural y el logro de un cambio real y sostenible. Como Sun Tzu dice en el “Arte de la Guerra”, cada viaje comienza con el primer paso. Tenemos que pasar de las palabras y dar el primer paso – no les puedo prometer que el viaje será fácil, pero sin él, el valor de las inversiones en los cambios posibilitados por IT seguirá siendo esquivo.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

Gestión del Cambio, La Clave Para Entregar Valor – por John Thorp


Mientras la disponibilidad de marcos como Val IT y otros, puede ayudar a las empresas a implementar o mejorar sus prácticas de gestión de valor, en su esencia, cualquier iniciativa para aplicar o mejorar la gestión de valor es acerca del cambio organizacional. En las últimas dos décadas, muchas empresas han emprendido programas para mejorar el rendimiento corporativo, sin embargo, muchas de ellas han fracasado. La causa subyacente de estos fracasos es que la mayoría no pudo persuadir a los grupos e individuos a cambiar su comportamiento.

Aquí, incluso el uso del término “cambio organizacional” puede fijar falsas expectativas al pasar por alto los aspectos emocionales del cambio. George H. Sejits y Gracia O’Farrell de Richard Ivey School of Business  de Londres, Ontario escribieron; “Una de las razones más importantes por la que el cambio organizacional fracasa es que la idea de cambio organizacional es una ilusión. Las organizaciones no cambian. Son los individuos dentro de las organizaciones que cambian sus comportamientos. A menos que la necesidad de cambiar es percibida como un esfuerzo para crear resultados positivos incluyendo…la expansión de poder personal y un trabajo más interesante, pueden esperarse que las personas se resistan a las iniciativas que forman parte del esfuerzo global de cambio”. En el contexto de la gestión de valor, esto puede ser aún más difícil porque a los miembros del Directorio y ejecutivos se les pide cambiar su comportamiento – comportamientos que pueden sentirse han servido bien en el pasado.

El Cambio efectivo requiere un programa bien definido y disciplinado de la gestión del cambio. Ese programa dependerá de una serie de factores críticos de éxito. Uno de ellos es el liderazgo ejecutivo fuerte y visible. El otro es una clara y realista visión del estado futuro. Otro es recursos suficientes – el cambio casi siempre requiere una inversión en habilidades, financiación y la infraestructura por encima de los costos normales de realizar los negocios de las operaciones en marcha. La Gestión del programa también debe ser lo suficientemente flexible para cambiar el viaje y, posiblemente, el destino a medida que se conoce mayor información y/o cambios en las circunstancias internas o externas.

Un elemento fundamental de cualquier programa de gestión del cambio es la comunicación, el plan de comunicaciones debe atender los siguientes cuatro elementos – definidos por William Bridges en su libro, Managing Transitions:

• Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

• Fotografía: ¿Cómo lucirá cuando lleguemos allí?

• Plan: ¿Cómo llegaremos?

• Parte: ¿Cuál será mi rol, tanto en cómo llegar y cuando lleguemos allí?

Mientras estos cuatro elementos son importantes, es el último ¿cuál es mi parte? – Que es típicamente el más desafiante. Asegúrese de que no sólo es la cuestión ¿Qué hay para mí? tiene respuesta, sino también y quizá incluso más importante, reconocer que la resistencia al cambio, cuando sea calculada o inconsciente, es un reto común cuando se trabaja con  individuos y grupos. Naturalmente, las personas se preguntan por qué es necesario el cambio y si se perjudican con él – es la pérdida a lo que las personas más le temen de todos los cambios. La reacción inicial al cambio es “¿Qué estoy perdiendo?” tomar el tiempo para comprender y reconocer qué beneficios, derechos, privilegios o libertades fundamentales los grupos interesados creen que están perdiendo – nuevamente, no hay que olvidar que los miembros del Directorio y ejecutivos son seres humanos con emociones – ellos también tendrán esta sensación en este camino, posiblemente más que otros.

No olvidar el sistema de recompensa. Como otro colega mío dijo una vez “Lo bueno sobre los sistemas de recompensa es que funcionan – lo malo sobre los sistemas de recompensa es que funcionan!” Ajustar el sistema de recompensa con el estado futuro deseado. Ofrecer incentivos para el cambio. Definir cómo serán medidos los logros. Y vincular estos objetivos a resultados dentro del ámbito de la responsabilidad de cada individuo.

Como dijo Albert Einstein, “la definición de la locura es hacer las mismas cosas una y otra vez y esperar resultados diferentes”. La introducción de cambios nunca es fácil – pero es necesario si queremos realizar el valor total del cambio posibilitado por  IT.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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