Las Cuatro Personas del CIO de la Próxima Generación


Esta entrada es una traducción del artículo publicado por HBR.org en su blog denominado “The Conversation“, la entrada fue escrita por R “Ray” Wang y su título original es; The Four Personas of the Next-Generation CIO

A continuación la traducción realizada con expreso permiso de su autor y HBR.org.

Hace cinco años, los Chief Information Officer (CIO) estaban en la cima del mundo. Estos ejecutivos desempeñaban un rol de misión crítica en la conducción de varios proyectos millonarios que entregaban cambios masivos. Sin embargo, la recesión mundial y la incapacidad de los CIO para entregar el valor de negocio han empañado su estado. Hoy los CIO están bajo presión para cumplir con los requerimientos de innovación, reducción de costos, conectividad y una creciente demanda de inteligencia de negocios.

Así como la tecnología anterior y los cambios de negocio han transformado el rol del CIO, los nuevos modelos de negocio más orientados al consumidor de la revolución social favorecerán una nueva clase de líderes de negocios y tecnología. Estos líderes tendrán que navegar por tecnologías disruptivas múltiples y convergentes, alinear las nuevas iniciativas al valor de negocio y la viabilidad de la tecnología, e identificar estrategias para aprovechar las inversiones existentes para financiar la innovación.

En consecuencia, el rol del CIO evolucionará. Muchos líderes de tecnología de la nueva generación todavía vendrán con antecedentes tradicionales de tecnología, pero los líderes de negocios con inclinación tecnológica también tendrán una oportunidad. Como la planificación estratégica de los negocios se enlaza con la estrategia de TI, surgirán cuatro personas de la próxima generación de CIOs:

Sigue leyendo

Obtener con el Programa! – Por John Thorp


La tecnología hoy en día está integrada en casi todo lo que hacemos como individuos, sociedades y organizaciones. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días – Sí, yo estaba allí – cuando el principal uso de la tecnología fue la automatización de tareas operativas tales como la nómina, donde los beneficios – en gran medida de ahorro de costes – eran claros y relativamente fácil de lograr. Hoy en día, las aplicaciones de IT permiten los resultados de negocio cada vez más estratégicos y de transformación. Mientras estos resultados no serían posibles sin la tecnología, la tecnología es sólo una pequeña parte de la inversión total que las organizaciones deben hacer para lograr los resultados deseados, a menudo sólo el 5% a 20%. La realidad es que estos ya no son los proyectos solitarios de IT – son inversiones en cambios de negocio posibilitados por IT – inversiones en las que IT es un elemento esencial pero a menudo una parte muy pequeña.

Lamentablemente, nuestro enfoque de la gestión de IT continúa a la zaga en el reconocimiento de este cambio. Todavía exhibimos “pensamientos de bala de plata” cuando se trata de IT. Nos centramos en la tecnología y delegamos – más a menudo abdicamos – la responsabilidad de realizar el valor de la tecnología a la función de IT. En un post reciente, “El valor de IT sgiue siendo dificil de encontrar”, examiné un estudio reciente de ISACA en los que, el 49 % de los encuestados señaló que; el CIO o los directores de TI son responsables de garantizar que los rendimientos en estas inversiones sea optimizado – con un 8 % diciendo que nadie era responsable. La tecnología en sí misma no crea valor – es cómo las empresas utilizan la tecnología lo que crea valor. Con la evolución de cómo usamos IT, se ha convertido en un imperativo organizacional un enfoque diferente para la gestión de las inversiones en IT si vamos a realizar plenamente el valor potencial de estas inversiones.

Sigue leyendo

Cómo Comenzar a Implantar la Gestión del Valor de las Inversiones en TI – Val IT 2.0


Introducir un marco de buenas prácticas para la medición del valor generado por TI en una organización no será una tarea sencilla. Precisa de tiempo, paciencia, recursos y compromiso por parte de los actores principales dentro de la organización.

Esto no significa que no podamos poner en marcha los procesos de cambios organizacionales que requerirá esta tarea.

Los primeros pasos que deberíamos dar son:

  1. Definir Hacia Dónde Vamos.

    • Establecer que queremos lograr cuando hablamos de valor.
      En qué espacio de tiempo daremos resultados, ¿un año, dos, tres? ¿Por qué pensamos que debemos hacerlo? ¿Quién se beneficia de hacerlo?
    • Determinar en qué estado estamos en la organización con respecto a la medición de valor de negocio e inversiones posibilitadas por IT.
      ¿Esta consensuado qué significa valor en la organización? ¿Cómo lo medimos? ¿Quién es el responsable?
    • ¿Quién es el dueño del valor?
      Buscar al ejecutivo que tiene que mostrar la generación de valor en la organización, él debería ser el responsable de la medición del valor de las inversiones posibilitadas por IT, generar compromiso y responsabilidad.
    • Preparar el programa de cambio y buscar su financiación.

    Sigue leyendo

Valor Impulsado por IT – Por John Thorp


Como el tiempo no cooperó plenamente en la última semana de mis vacaciones, pasé más tiempo para ponerme al día con mi lectura, incluyendo la el libro “Value-Driven IT” de Cliff Berg. Tengo que admitir que Cliff me envió el libro hace algunos meses, pero ha permanecido demasiado tiempo en mi escritorio mientras que viaje por el mundo. Me alegra haber tomado el tiempo ahora.

La orientación general del libro – es como se describe en el subtítulo “Achieving Agility and Assurance Without Compromising Either”. Cliff se describe a sí mismo como “…un arquitecto de IT de corazón, pero que ha tenido responsabilidad de negocios y que aprecia la parte comercial de las cosas”. En el libro, él “hace el caso para conectar el valor de negocio con los esfuerzos de IT” y va a reconocer que “este ha sido juzgado innumerables veces antes, pero hoy sólo una minoría de empresas son capaces de hacer esta conexión. Es un duro problema, y el abismo entre IT y el negocio es tan grande como siempre lo fue. La vista desde el suelo no es agradable: en el terreno, el personal de IT tiene un profundo desprecio de las políticas, cumplimiento de regulaciones, procesos en papel, y de hecho por toda actitud que este representada por las partes del negocio. Esto es debido a la ignorancia y la falta de comunicación entre estas dos partes importantes del negocio. La vista desde el medio no es tampoco agradable: los ejecutivos de nivel medio en IT y en las unidades de negocio no saben cómo cambiar su organización para abordar la resistencia que experimentan cuando se trata de implementar cambios. Finalmente, la vista desde la parte superior es mejor caracterizada como mal informados: los ejecutivos piensan que sus funcionarios de IT tienen una clave sobre su tecnología y los ejecutivos no se dan cuenta de cuán lejos están sus colaboradores de tener las habilidades realmente necesarias para conseguir que el trabajo se realice”.

El libro tiene cuatro premisas principales:

  1. Agilidad Del Negocio – liderado por un potente campeón para el cambio, con una misión para garantizar la coherencia;
  2. Garantía dentro de IT con respecto a los riesgos – con el campeón de cambios introducido anteriormente, teniendo la misión de asegurar que todos los asuntos de la empresa se abordan de manera equilibrada;
  3. Responsabilidad (transparencia) en las decisiones de IT – centrándose en cuantificar y medir el valor de negocio de las opciones de IT, registrando el razonamiento detrás de las decisiones y, midiendo el valor actual producido por IT; y
  4. Amplificación – valor creciente de IT utilizando recursos para ampliar la eficacia del resto de la organización y ser más transparente sobre el valor de IT cuando se logra la amplificación.

Implícito (y explícito en el libro) en estas premisas esta que el valor de la empresas debe ser parte integrante del valor de IT. Sin embargo, Cliff comparte mi opinión sobre el estado actual del gobierno de IT diciendo que “el término “gobierno de IT” como es utilizado por la industria de IT es un legado de la separación entre IT y el negocio”. Como Mark Lutchen, dice en el prólogo del libro: “Business Value and IT” para algunos ejecutivos, incluso colocar esas palabras en la misma frase puede considerarse un oxímoron (del griego, bruscamente aburrido). Otros podrían argumentar que puede concentrarse en lograr valor de negocio y conseguirlo o, puede concentrarse en entregar IT y conseguirlo, pero nunca reunir a los dos. Yo diría que el verdadero imperativo dentro de las organizaciones hoy es; asegurarse que el valor de la empresa y el valor de IT están mezclados y entrelazados uno con el otro, y no concentrarse en lograr los dos bien o no entender cómo dependen uno del otro, es configurar su organización para fracasos potencialmente desastrosos.

No podría estar más de acuerdo. Habiendo leído en los últimas dos semanas este libro y el de Stephen Jenner “Realizing Benefits from Government ICT Investment – a fool’s errand”, que he discutido en un post anterior “A FOOL´S ERRAND”, me complace que se esté ofreciendo más orientación práctica en este espacio. Al mismo tiempo, vuelvo a preguntar cuántos libros más necesitan escribirse acerca de este tema antes que una minoría de empresas comienzen a hacerlo. Para repetir la conclusión de Donald Marchand en su conclusiones al libro de Stephen Jenner: “La gran pregunta es ¿podrán los gerentes (sector público) y ejecutivos tener la voluntad de poner en práctica en los proyectos de ICT cotidianos las recetas y los métodos del libro?” La historia sugiere que todavía tenemos mucho trabajo por hacer antes de que esto ocurra y – no sólo en el sector público. Mucho de lo que otros y yo hemos hablado en los últimos 10-20 años, y qué Stephen y Cliff presentan en sus libro, es sentido común, lamentablemente, como dije en mi último post, el sentido común está aún muy lejos de ser práctica común!

¿Por qué es esto? Como se discutió por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton en su libro “The Knowing-Doing Gap” …existen [son] más y más libros y artículos, más y más programas de capacitación y seminarios, y más y más conocimientos que, aunque sea válido, a menudo tienen poco o ningún impacto sobre lo qué los directores hacen en realidad”. Hay muchos métodos disponibles para enfrentar el desafío de la realización de valor desde las inversiones en IT, incluido, pero ciertamente no limitado a Val ITTM, todavía la adopción de estos enfoques sigue siendo limitada y, como resultado, el valor de las inversiones en IT sigue siendo esquivo. Una de las principales conclusiones presentadas en el libro “The Knowing-Doing Gap”  es que el conocimiento es mucho más probable de ser adquirido a partir del aprendizaje por hacer que del aprendizaje por lectura o aprender por escuchar. Si queremos avanzar más allá de lectura y de escuchar y pasar a tomar acciones, tenemos que centrarnos en la comprensión de las limitaciones en el comportamiento de adoptar estas soluciones y, la identificación y aplicación de métodos para superar esas limitaciones. En definitiva, como he discutido en una post anterior, “Gestion del Cambio – La Clave Para Entregar Valor“, todo se reduce a cambiar el comportamiento de las personas – desde el Directorio hasta la última línea.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

Realización de Beneficios, más alla del Plan de Negocios


En la última década, se ha producido un foco incremental en los beneficios prometidos en los planes de negocio, tanto financieros como no financieros. Es mucho más importante en esta situación financiera de ingresos y presupuestos que se reducen, asegurar a los directores de las empresas que el dinero invertido genera valor para la organización. Si uno pregunta en los directorios si creen en la realización de los beneficios que se prometen en los planes de negocio, se asombrará de la respuesta ya que en la gran mayoría de los casos no se cree en la realización de esos beneficios. ¿Por qué sucede esto? Puede ser por una falta de calidad en el plan de negocio o porque faltan construir capacidades de gestión de los programas para cumplir esos planes. Más aún, construidas está capacidades los planes de negocio pueden seguir fallando ya que no existen procesos para la realización de beneficios.

La realización de beneficios como una disciplina, es inexistente o inmadura en muchas organizaciones. Involucra un proceso donde se tiene que determinar claramente; cómo serán obtenidos, quién los informará y quién los cosechará. Asimismo es muy importante determinar quién es responsable y quienes están involucrados.

Errores comunes en los Planes de Negocio

La base del programa de realización de beneficios es el plan de negocio, algunas prácticas comunes que deben evitarse al construir éstos planes son:

  1. Prometer beneficios que no son realizables.
  2. Falta de explicación de que tipo de beneficio financiero es esperable.
  3. Falta de conocimiento de cuándo y cómo se considerará un beneficio obtenido.
  4. Falta de gestión a través del tiempo de los resultados prometidos.
  5. Falta de responsabilidad y propiedad de los beneficios prometidos.
  6. Mala evaluación de los riesgos involucrados en el plan.

Pensamientos emergentes

A medida que crecen los programas de realización de beneficios, estos son vistos como estratégicos y dinámicos más que como un mero reporte de cumplimiento y tienen como características;

  • Son acerca del valor de negocio y no solo del valor de IT.
  • Están fuertemente relacionados con el proceso de cambio en la organización y necesitan involucrar a los afectados.
  • Es mucho más un viaje continuo que un destino en sí mismo.
  • El reporte de beneficios debe ser integrado a otras herramientas de planificación y no ser visto como un proceso aislado.
  • Si bien es importante que se mide y cuando, es más importante identificar quienes son los responsables y propietarios que toman decisiones si no se está cumpliendo lo prometido.

Consideraciones Prácticas

Al considerar la implementación de un programa de realización de beneficios, algunas prácticas que han demostrado ser efectivas son;

  1. Ser pragmático y considerar el nivel de madurez de la organización.
    Mover a la organización en forma progresiva será más efectivo que llevarla a la utilización de mejores prácticas completas la primera vez.
  2. Identificar primero el aspecto más importante que causa la no realización de beneficios.
    Si el problema es calidad de los planes de negocio, primero arreglar este aspecto a través de capacitación y coaching.
  3. Asegurarse que los sponsors se comprometen y toman el liderazgo.
    Hay una gran diferencia entre un sponsor que dice “manténgame informado” y uno que se compromete y participa activamente.
  4. Asegurarse que se identifican los beneficios intermedios y sus propietarios.
    La responsabilidad de estos resultados intermedios pertenece a las unidades de negocio y no al sponsor. Una buena herramienta para identificarlos es el proceso de mapas de beneficios.
  5. Mantener la información de beneficios actuales reales o pronosticados.
    Los beneficios no son estáticos, los pronósticos varían con el tiempo. Si hay cambios en los programas de ejecución, deben revisarse y ajustarse los beneficios prometidos. Cualquier variación entre los planificado y la realidad debe documentarse, explicarse y tomarse las acciones correctivas adecuadas.
  6. Asegurarse que la responsabilidad del programa se cumple en todo el ciclo de vida económico.
    La realización de beneficios debe considerarse a través del ciclo completo de la inversión, estos es desde su planificación hasta el momento que decide darse de baja.
  7. Aprender del proceso y reflejarlo en la mejora de las prácticas.
    Documentar el proceso para que otros equipos de implementación puedan entender mejor el riesgo involucrado y tomar mejores decisiones en base a la experiencia adquirida.

Fuente: ISACA Journal

Factores de éxito para implantar Gobierno de TI


La realidad que TI se ha generalizado en el entorno de los negocios y se ha vuelto crítica para el éxito y la sobrevivencia de la empresa, ha resultado en que TI está presente en las agendas y reuniones de los directorios y ejecutivos. Asimismo esto ha asegurado que TI se ha convertido en un ítem de interés y ocupación dentro de la estrategia corporativa y su gobierno.

Será muy interesante observar como TI se posicionará en los requerimientos de los próximos marcos de control y regulación corporativos. Mientras observamos esa evolución podemos tener en cuenta algunos factores de éxito en la implementación del gobierno de TI que podemos destacar:

  1. Formación de comités de estrategia y dirección. El comité de estrategia de TI funciona al nivel del directorio de la empresa guiando y asegurando que TI está alineada a la estrategia corporativa. El comité de dirección funciona a los niveles directivos y ejecutivos gestionan las prioridades y utilización de recursos. Monitoreando el éxito y generación de valor de los programas más importantes de TI.
  2. Alinear TI con la estrategia y las operaciones. Estableciendo las relaciones de TI con el negocio y haciendo que el negocio y TI sean co-responsables por los éxitos comerciales y técnicos de los programas de TI. Las estadísticas siguen mostrando que solo el 25% de las organizaciones tiene una estrategia de TI alineada con el negocio.
  3. Cascada de estrategia y objetivos de TI. Comunicarlos a todos los niveles de la corporación y vincularlos a un sistema simple de medición de resultados que se distribuye por todo la organización y permite la retroalimentación para mejorar los desempeños.
  4. Aplicar las buenas prácticas. Sobre todo aquellas que se centran en la entrega de valor con clarificación de las métricas, costos, beneficios y medición del progreso con respecto a lo prometido.
  5. Implementar un marco de gobierno y control. COBIT y Val IT junto al próximo lanzamiento  Risk IT, han demostrado ser un marco completo de gobierno y control de TI. La implantación de las buenas prácticas sugeridas en estos marcos son cada vez más aceptadas por las organizaciones y las regulaciones gubernamentales.

Alineamiento, transparencia y medición soportada por un marco de control, son los factores claves de gobierno de TI. Alineando TI con el negocio asegurará una mejor entrega contra la estrategia. La medición del desempeño soportara las responsabilidades de control de los ejecutivos y directores. Esto podrá reducir el riesgo y producir mejor valor por el dinero destinado a TI, dos cuestiones fundamentales de las responsabilidades del gobierno empresario.

Fuente: ITGI