Liderazgo digital, mucho más que liderazgo de Tecnología – por John Thorp


Digital Leadership – Much More Than IT Leadership, John Thorp | 21 de mayo 2014

Ha habido mucha discusión en los últimos tiempos sobre quién debe ser el responsable de la “digitalización”. El rol del CIO está siendo cuestionado continuamente, sobre todo en la relación con el CMO (Chief Marketing Officer), y está apareciendo una nueva posición, el CDO (Chief Digital Officer). Y, por supuesto, no nos olvidemos del CTO (Chief Technology Officer). Un post reciente de Michael Krigsman describiendo la pirámide de Intel de liderazgo y transformación de TI, me hizo pensar nuevamente sobre esto. La pirámide, que se muestra a continuación, es una brillante y simple descripción de cómo debe evolucionar el liderazgo digital (en mis palabras) de una “fábrica” operacional a un socio de negocios a un líder transformacional.

Como dice Michael Krigsman, “La pirámide refleja la compleja realidad de las relaciones de TI / negocio y la necesidad de TI entregar en varios niveles al mismo tiempo.” Esto me recordó las discusiones que tuve en Nueva York el mes pasado en el Instituto de Innovación de Valor (IVI) en la cumbre de primavera en torno a su marco de trabajo IT Capability Maturity (IT- CMF). La discusión se centró en torno de la economía digital, y el hecho de que las organizaciones están adoptando una visión cada vez más centrada en el negocio de TI, con el cambio de enfoque de la entrega de la “T” hacia el uso de la “I”. La tecnología en sí, cómo se entrega, cómo se utiliza y por quién, están cambiando a un ritmo cada vez mayor. Y esto está acabando con las funciones y responsabilidades de TI y las funciones de negocio, y dando lugar a un replanteamiento fundamental de cómo se entrega TI, como se usa y administra, y las capacidades que se requieren para garantizar y asegurar que el uso de la tecnología contribuye a crear y sostener valor del negocio.

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Gobierno de Tecnología – Asociación para el valor en el universo digital, un llamado a la acción – por John Thorp


Partnering for Value in the Digital Universe – a Call to Action, John Thorp, 02 de abril 2014

La Tecnología en sí misma es sólo un costo – es la forma en que la empresa usa la tecnología y gestiona el cambio que la tecnología posibilita y da forma, lo que determina si contribuye al valor del negocio. Durante las últimas décadas, la forma en que usamos la tecnología – y quién la utiliza, ha cambiado drásticamente. Sin embargo, una cosa que no ha cambiado es el cuestionamiento continuo del valor recibido de nuestras inversiones que implican tecnología. A medida que nos adentramos en un universo cada vez más digital, nunca ha habido un momento más crítico para abordar esta cuestión.

Como ya he comentado en una entrada anterior “La economía digital y la parálisis del valor de TI“, mientras las juntas directivas, los ejecutivos de negocios y gerentes de líneas de negocio sigan considerando esto como un problema de la tecnología, y no acepten la responsabilidad y la rendición de cuentas adecuada, y el CIO y la función de TI, entienda que su responsabilidad y rendición de cuentas termina con la entrega de la capacidad de la tecnología, o no están dispuestos a “dejarla ir”, muchas veces porque no tienen confianza en los gerentes de la línea de negocio para hacer el trabajo, vamos a seguir estando muy lejos de alcanzar el pleno potencial del universo digital.

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Es hora que los CEO se unan al equipo de TI, parte II – por Joe Peppard


Esta entrada es una traducción con el permiso de su autor del artículo original llamado Time for CEOs to Join the IT Team publicado por Joe Peppard.

Mientras que TI ofrece una capacidad básica, también deben desarrollarse capacidades complementarias dentro de la organización para cualquier valor que se espera generar. Por ejemplo, el CIO y su equipo pueden implementar la tecnología CRM, pero las capacidades complementarias – por ejemplo, en la gestión de clientes – tienen que ser desarrolladas por ventas y marketing si se quiere aprovechar la tecnología. Por lo general, la adopción requiere cambios y para ser eficaz, este cambio debe ser gestionado.

Como se discutió en la Parte 1, la cuestión es que muchos CIOs están acusados ​​del aporte de valor de TI, pero no tienen ningún control o autoridad sobre sus usuarios de negocio en cuanto a lo que tiene que suceder para que emerja ese valor. ¡No es de extrañar que muchos se sientan frustrados!

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Es hora que los CEO se unan al equipo de TI – por Joe Peppard


Esta entrada es una traducción con el permiso de su autor del artículo original llamado Time for CEOs to Join the IT Team publicado por Joe Peppard.

La mayoría de las organizaciones hoy en día no podrían sobrevivir por mucho tiempo sin sus sistemas de TI. Para algunos, incluso proporcionan la base de su ventaja competitiva. A pesar de ello, la creencia mayoritaria es que TI no está entregando. “Es demasiado cara”, “responde que no”, “no es innovadora” y “no es lo suficientemente flexible”, son sólo algunos de los comentarios negativos que uno escucha continuamente en relación con TI.

Y, por supuesto, no podemos ignorar la alta tasa de fracaso continuo de las inversiones en TI. Sobre todo en las industrias que no son de TI, como el comercio minorista, transporte, construcción, alimentación, salud y productos farmacéuticos, TI no es visto como el centro “real” de negocios. Sin embargo, puede ofrecer importantes oportunidades para innovar productos y servicios, procesos, experiencia del cliente, prácticas de gestión e incluso modelos de negocio.

La culpa de los defectos de TI se aloca generalmente en la puerta del CIO de la compañía. Después de todo, él o ella es el responsable de TI. , ¿No? Bueno, no exactamente…

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El Futuro de TI – Por John Thorp


The Future of IT

Después de un par de meses de silencio precipitados por alguna cirugía menor, la temporada de vacaciones y, francamente, demasiadas noticias “de siempre – de siempre”, un par de artículos me han provocado, una vez más, a poner los dedos en el teclado.

El primero, un blog – por desgracia el último con CIO.com, por Thomas Wailgum, IT in 2020: Will it even exist?, y el segundo por Marilyn Weinstein, de nuevo en CIO.com, The Power of IT drives businesses Forward. Si bien los dos títulos podrían parecer contradictorios, siento que dicen la misma cosa de maneras un tanto diferentes, y lo que estaban diciendo es importante – aunque no es nuevo.

En la descripción de un nuevo informe de Forrester Research, “IT’s Future in the Empowered Era: Sweeping Changes in the Business Landscape Will Topple the IT Status Quo“, Thomas sugiere que la pregunta que persiste en todo el informe es si la unidad corporativa de TI, tal como la conocemos hoy en día, incluso existirá en el año 2020.

En el informe, los analistas Alex Cullen y James Staten identifican tres fuerzas que están derribando a TI y que probablemente tendrán consecuencias a largo plazo. Las tres fuerzas son: negocio-listo, auto-servicio de tecnología (incluida la nube y la adopción de SaaS); empowerment, los empleados con conocimientos técnicos que piensan que no necesitan de la unidad de TI, y un “radicalmente más complejo ambiente de negocios”, señala el informe.

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Técnicas para la Realización de Beneficios – Parte 1


Las organizaciones se enfrentan a dos desafíos cuando implementan el Enfoque Realización de Beneficios. Estos son el diseño de programas y descubrir el valor relativo del programa. Para cumplir con estos desafíos existen dos técnicas; Modelización y Apreciación del Valor

Modelización

  • Soporta el diseño de programas a través del entendimiento mejorado de los vínculos entre las inversiones y el proceso de realización de los beneficios
  • Soporta la gestión dinámica del proceso de realización de los beneficios en el tiempo

Apreciación del Valor

  • Soporta la valoración y selección de programas
  • Soporta el manejo continuo de la cartera incluyendo los ajustes dinámicos a los programas que la componen.

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Afrontar los Desafíos del Comportamiento – Por John Thorp


Afrontar los Desafíos del Comportamiento

En mi post anterior, Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del Valor, he sugerido que no necesitamos más marcos de trabajo – que no hay escasez de libros, marcos de trabajo, métodos, técnicas, herramientas, etc. – para hacer frente al gobierno y la gestión efectiva de IT y, la utilización de IT para crear y mantener valor. Se trata que la adopción de estos es dolorosamente lenta. Es el comportamiento humano – o más bien nuestra incapacidad para cambiarlo – lo que está en el núcleo del desafío. Actualmente estoy trabajando – tanto individualmente como con otros – en una serie de iniciativas en torno a la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar, gestionar y actuar – para cambiar el comportamiento – tanto individual como colectivo – desde el Directorio hasta la primera la línea.

También dije que estaría buscando maneras de ampliar el diálogo y colaborar con los profesionales que están luchando con estos temas sobre una base diaria. Mi silencio en el blog, ha sido en gran parte el resultado de mi compromiso con un número de individuos y grupos en este espacio, incluyendo un rápido viaje a Europa y el Reino Unido la semana pasada, conocí y hable con una serie de empresas – algunas de las cuales han estado en este viaje por el valor, 10 años o más. Estos debates y la reflexión posterior, han cristalizado una serie de pensamientos en mi mente. Estos incluyen:

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El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del valor – Por John Thorp


Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del valor

Al comenzar un nuevo año, es un tiempo para mí para reflexionar sobre lo que ha pasado, mirar hacia adelante a lo que puede ser, y decidir dónde concentrarme en 2010.

No es de extrañar, mis dos etiquetas de blog más referenciado en el 2009 fueron valor y gobierno. Valor, porque creo que esto es lo que, en última instancia, todo lo que hacemos debe ser acerca de, y debe ciertamente ser el resultado deseado de cualquier inversión, incluidos, aunque no limitados a la inversión en los cambios posibilitados por IT. El gobierno, la gestión eficaz, porque establece el marco que garantiza que las decisiones de gestión y las acciones se centran en la creación y mantenimiento de valor de las inversiones – a través de su ciclo vital completo de la ideación a la gestión y el eventual retiro final de los bienes resultantes.

Me he encontrado en muchos debates sobre el valor, incluso si el valor es tan o más importante que el costo o riesgo, o si el valor implica valores financieros y hace caso omiso de los intangibles. El marco Val IT ™ corta este debate por la definición de valor como; “los beneficios del ciclo total de vida neto de los costos totales del ciclo de vida ajustados por el riesgo y (en el caso del valor económico) el valor temporal del dinero”, y reconociendo que los beneficios pueden ser financieros o no financieros. Yo prefiero el término no financieros aquí para intangible ya que esto puede implicar que el beneficio no puede ser medido. Mi definición de un beneficio intangible es aquel cuya contribución al valor aún no hemos aprendido a medir.

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Obtención de Correcta Información de Gestión – Por John Thorp


Un par de artículos recientes de Thomas Wailgum en CIO.com me hicieron pensar – otra vez – sobre gestión de la información (¿IT Empresaria o Gestión de la Información Empresaria?). La primera, “Information wants to be free, but at what cost”, puntualiza que a medida que las empresas guardan información, esta continúa creciendo en forma exponencial, será más caro y difícil para ellos comprender y difundir esa información. El segundo, “The Future of ERP, part II”, hace el caso del cambio en que después de cuatro décadas, miles de millones de dólares y muchos grandes fracasos, los grandes ERP se ha convertido en el software que ninguna empresa puede vivir sin él y el  software que aún causa la mayoría de las angustias.

En “The Information Paradox”, y cada vez que presento o discuto el tema de obtener el valor real de nuestras inversiones, cada vez más importante y complejas, en los cambios posibilitados por IT, utilizo la diapositiva siguiente para explicar cómo ha evolucionado la forma en que se utiliza IT.

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