En el año 2010 C.K. Prahalad escribió una columna en Harvard Business Review acerca de la utilización de las «mejores prácticas de una industria» y lo que él llamo las «next practices» prácticas siguientes o próximas prácticas.

En la columna nos dice;

«Las empresas identifican las mejores prácticas, en particular la de los líderes del mercado, y tratan de ponerlas en práctica. Dicha evaluación comparativa tiene un rol que desempeñar en el negocio, pero yo no soy precisamente un fan del proceso. Puede permitir que las empresas se pongan al día con los competidores, pero no va a convertirlos en líderes del mercado. Las organizaciones se convierten en ganadores detectando grandes oportunidades e inventando las prácticas siguientes – como he señalado a los CEOs desde hace más de dos décadas.

Las prácticas siguientes son todo acerca de la innovación: imaginar cómo se verá el futuro, identificar las mega-oportunidades que surgirán, y la construcción de capacidades para sacar provecho de ellos.

La mayoría de los ejecutivos creen que es difícil identificar oportunidades de avance. Sin embargo, varias son bastante obvias, Peter Drucker dijo una vez que las mejores oportunidades «son visibles, pero no las vemos». Los ejecutivos deben hacer seis preguntas:

• ¿El problema está ampliamente reconocido?
• ¿Afecta a otras industrias?
• ¿Se necesitan innovaciones radicales para resolver el problema?
• ¿Hacerle frente puede cambiar la economía de la industria?
• ¿Abordar esta cuestión nos puede dar una nueva fuente de ventaja competitiva?»

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