¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Parte 3


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones.

En esta tercera veremos como poner foco en los retornos y beneficios.

Foco en los retornos ajustados por los riesgos

Introducir el concepto de una tasa testigo (barrera o umbral) también puede ser de ayuda para seleccionar los proyectos más ventajosos y, mejorar el valor actual obtenido de las inversiones en IT – mientras que también mejora la consistencia. El término “tasa testigo” es común – particularmente en el sector de servicios financieros – para determinar el retorno esperado de las inversiones a diferentes niveles de riesgo. Por ejemplo, es posible hacer una inversión de cero riesgos por, a lo mejor, colocar dinero en los depósitos interbancarios. Esto puede producir un retorno  anual fijo de 2,5% después de impuestos. Entonces, la tasa testigo debe ser de 2,5% para inversiones de cero riesgo y, el test de aceptabilidad de los retornos financieros aceptables para las inversiones de cero riesgo debe exceder el 2,5% anual fijo. De la misma manera, cualquier inversión propuesta denominada de bajo riesgo – pero no cero – puede tener una tasa testigo de digamos un 8% después de impuestos. Asumiendo que se tiene un proceso consistente para predecir y clasificar el riesgo, la metodología de tasa testigo ayuda a asegurar que, se aplican reglas consistentes para la medición y comparación de los retornos esperados de inversiones en IT y de negocio. Por supuesto, estas tasas necesitan ser revisadas regularmente para asegurar que ellas son apropiadas para el entorno económico general. Durante los períodos de condiciones económicas buenas, se pueden poner altas tasas y durante los periodos más débiles se pueden bajar esas tasas.

Si se acepta el concepto que una inversión relacionada con IT es una inversión en el mismo sentido que cualquiera del mercado inmobiliario o de una fusión o adquisición, es claro que aquellos que están liderando o aprobando esos proyectos, deben entender igualmente los terminaos financieros básicos de cualquier caso de negocio bien construido. Esto también implica la necesidad de entender los conceptos de valor presente neto, periodo de repago, tasa interna de retorno y como aplicarlos en el contexto de las inversiones posibilitadas por IT. También implica la necesidad de entender el concepto de riesgo y como se aplica a las inversiones de IT, ya que el riesgo es un factor esencial para determinar el nivel de retorno esperado de la inversión. No hablaremos aquí en detalle del riesgo pero hay que entender básicamente que a mayor riesgo del proyecto, son necesarias mayores tasas de retorno. Hay que establecer un proceso consistente para medir el riesgo potencial que puede estar basado en, por ejemplo, factores como la utilización de nuevas tecnologías no probadas, el grado del cambio organizacional necesario y, duración y medida del proyecto.

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Gestión de Valor Inversiones TI – El Caso de Negocio en Val IT 2.0 – Parte 2


Val ITEn la primera parte de este tema habíamos descripto hasta el paso 6, continuando con los pasos de un caso de negocio desarrollado dentro de los parámetros de Val IT, seguimos con el paso 7.

La documentación del caso de negocio en Val IT requiere que se responda las 4 preguntas del modelo de las 4 Are’s. A continuación se presenta los temas guía para realizar la documentación de una inversión de IT;

Paso 7 – Documentación

A. Portada

  • Nombre del programa
  • Promotor del negocio
  • Director del programa
  • Notas de revisión
  • Firmas de validación
  • Firmas de visto bueno

B. Resumen Ejecutivo

  • Contexto
  • Evaluación
  • Contribución de Valor
  • Plazo
  • Puntuaciones de Riesgo, Alineación y rendimiento Financiero
  • Dependencias
  • Riesgos Claves

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Gestión de Valor Inversiones TI – El Caso de Negocio en Val IT 2.0


Val ITUn caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo – beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un impacto enorme en la creación de valor.

El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto, costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:

  • ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen los proyectos dentro de los programas.
  • ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos que encajará con actuales y futuras capacidades.
  • ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
  • ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y realizaran los beneficios.

El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones de mitigación.

La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

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Cómo Comenzar a Implantar la Gestión del Valor de las Inversiones en TI – Val IT 2.0


Introducir un marco de buenas prácticas para la medición del valor generado por TI en una organización no será una tarea sencilla. Precisa de tiempo, paciencia, recursos y compromiso por parte de los actores principales dentro de la organización.

Esto no significa que no podamos poner en marcha los procesos de cambios organizacionales que requerirá esta tarea.

Los primeros pasos que deberíamos dar son:

  1. Definir Hacia Dónde Vamos.

    • Establecer que queremos lograr cuando hablamos de valor.
      En qué espacio de tiempo daremos resultados, ¿un año, dos, tres? ¿Por qué pensamos que debemos hacerlo? ¿Quién se beneficia de hacerlo?
    • Determinar en qué estado estamos en la organización con respecto a la medición de valor de negocio e inversiones posibilitadas por IT.
      ¿Esta consensuado qué significa valor en la organización? ¿Cómo lo medimos? ¿Quién es el responsable?
    • ¿Quién es el dueño del valor?
      Buscar al ejecutivo que tiene que mostrar la generación de valor en la organización, él debería ser el responsable de la medición del valor de las inversiones posibilitadas por IT, generar compromiso y responsabilidad.
    • Preparar el programa de cambio y buscar su financiación.

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A Fool’s Errand – Por John Thorp


En un post anterior, “Mentiras, Malditas Mentiras y Casos de Negocios referencie a Stephen Jenner, el “rottweiler de la gestión de beneficios” en el Gobierno de UK. Stephen también es el autor de un nuevo libro, Realizing Benefits from Goverment ICT Investments – a fool’s errand, del cual, gentilmente me envió una copia. Llegó en el momento que yo partía a un par de semanas vacaciones y  me dio la oportunidad de leerlo sin las habituales interrupciones. En la lectura del libro, sólo puedo convenir con el testimonio de Donald Marchand en el que dice: Jenner proporciona una muy creíble orientación y métodos de proyectos de TIC para la realización de valor en el sector público.

El libro es oportuno, práctico y un muy buen inicio sobre las” mejores prácticas”  contemporáneas pensando en el sector público y organizaciones sin fines de lucro. De hecho, como he leído, yo lo pensaba como un libro de campo para la gestión de beneficios, y ciertamente no limitado al sector público.

Sin dar demasiado de los contenidos del libro de Stephen, comienza con la identificación de tres elementos clave que son necesarios para gestionar valor con una base activa – son:

*  Planificación eficaz para la realización de beneficios asegurando que, los beneficios presentados en los casos de negocio son sólidos y realizables – eliminando el “optimismo delirante” y el engaño (“fraude de los beneficios”) por:

  • clasificando los beneficios;
  • validando los beneficios;
  • conectando los beneficios a estrategias de la organización/objetivos;
  • garantizar una visión clara y compartida entre todos los interesados de los beneficios por los cuáles serán responsables y, los cambios al negocio que tendrán que hacer para realizar esos beneficios; y
  • asegurar que los beneficios se traducen en verdadero valor de negocio.

*  Identificar y capturar todas las formas de creación de valor, incluidos:

  • valor financiero y económico, social y político;
  • valor derivado de los beneficios departamentales cruzados;
  • el valor de evitar que las cosas vayan mal; y
  • el valor de oportunidad de las inversiones en infraestructura.

*  La realización de beneficios, y yendo más allá de realización de beneficios a la creación de valor por:

  • garantizando responsabilidades claramente definidas, comprendidas y aceptadas;
  • vinculando los beneficios a metas departamentales e individuales y sus incentivos;
  • examinando regularmente el desempeño durante todo el ciclo de vida – abarcar el proyecto y más allá;
  • ir más allá de revisión activa buscando beneficios adicionales; y
  • optimizar continuamente el total de la cartera de inversiones en IT y los cambios posibilitados por IT.

El libro se organiza alrededor de estos tres elementos, dentro del cual se proporciona muchas ideas valiosas, y una riqueza de métodos prácticos y técnicas, ilustrado con ejemplos, y salpicado de algunos grandes citas. (Usted tendrá que leerlo por sí mismo para comprender el “fool’s errand”).

Mientras que el libro abarca una amplia gama de temas, la lectura realmente ha reforzado en mi mente la importancia fundamental de tener casos de negocio completos, entendibles y creíbles que:

  • Operan a nivel del programa – no sólo incluye la tecnología sino a todos las procesos de la empresa, personas, organización y otros cambios necesarios para alcanzar los resultados de negocio;
  • Es apoyado por un  proceso de mapeo de los beneficios (ya sea la “Cadena de resultados” de Fujitsu, la modelización de dependencia de beneficios de Cranfield University, o algún otro) para conectar los puntos y facilitar la comprensión y procesos de compra en aquellas personas que recibirán los beneficios;
  • Contiene métricas de beneficios claras y relevantes, ambos llevan métricas para beneficios intermedios y beneficios finales o beneficios de negocio/valor;
  • Incluye consecuencias por atar el desempeño contra las métricas para el sistema de incentivos/recompensa;
  • No es un documento para tomar el dinero y correr, es un documento operacional – actualizado y utilizado en todo el ciclo de vida de la decisión de inversión; y
  • Es periódicamente revisado en la totalidad, credibilidad y comparabilidad por un órgano independiente, como una Oficina de Gestión de Valor (VMO en inglés), que pueden impugnar hipótesis, asegurar la calidad de los distintos casos de negocios, y garantizar la coherencia entre los casos de negocio.

Como he dicho antes, es el caso de negocio que sienta las bases para el éxito o fracaso. Un caso de negocio bien desarrollado, inteligentemente utilizado y actualizado durante todo el ciclo de vida de una decisión de inversión, tiene una enorme repercusión sobre cómo se crea, sostiene, erosiona o destruye valor. La visión actual de los casos de negocio como un “obstáculo burocrático” que tiene que ser atravesado a fin de obtener recursos financieros y otros recursos, después de lo cual puede ser ignorado, excepto posiblemente en la posterior revisión a la ejecución – a menudo es más semejante a una autopsia que a un control médico – garantiza bastante bien retos importantes, si no un rotundo fracaso. Mientras esta opinión prevalece, seguiremos teniendo problemas para poder salir de la puerta de entrada cuando se trata de realizar el valor total de los cambios posibilitados por IT.

Como concluye Donald Marchand en su testimonio sobre el libro: “La gran pregunta es; ¿podrán los ejecutivos y gerentes del sector publico tener la voluntad de poner en práctica los métodos y recomendaciones del libro en el día a día de los proyectos de TIC?” La historia sugiere que tendremos mucho trabajo antes de que esto suceda – y no solo en el sector público. Mucho de lo que otros y Yo nos hemos adherido en los últimos 10-20 años, y que Stephen presenta en el libro, es sentido común – desafortunadamente – el sentido común aún está muy lejos de ser una práctica común.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

Val IT 2.0 – Valor Empresario: Gobierno de las Inversiones en TI


IT_logoEs sabido que las organizaciones hoy en día, no podrían llevar a cabo sus operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratégicas o tácticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a continuar realizando significativas inversiones en Tecnologías de la Información.

La experiencia acumulada en los últimos años demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo. Sin embargo, estas inversiones podrían tanto crear como destruir valor sin un adecuado marco de gobierno efectivo.

Este valor de negocio se genera por la forma en que las organizaciones utilizan TI, más que por las tecnologías o sistemas en sí mismos, lo que implica una mayor complejidad y riesgo; máxime teniendo en cuenta que el valor no es un concepto simple y su naturaleza varía según la organización.

A pesar de esta dificultad herramientas, como por ejemplo el retorno de la inversión, se están convirtiendo en indicadores esenciales e indispensables para el gobierno de las TI. Asimismo estos indicadores deben ser ajustadas por una tasa de riesgo.

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MIT Media Lab “Sexto Sentido”


Pattie Maes del MIT Media Lab, demuestra lo que llaman un dispositivo de 6to. sentido que utiliza un celular para sus comunicaciones y una cámara con proyector en el cuello.

Puede ser un dispositivo que realmente haga nuestra vida más fácil o será un dispositivo que invadirá nuestra privacidad por completo? De acuerdo a la visión que uno tenga estas tecnologías pueden ser una gran oportunidad de desarrollar nuevas formas de negocio y aplicaciones de IT en organizaciones o nuevas start-ups o, convertirse en una tecnología totalmente invasiva de nuestra privacidad.

Si bien no parece estar muy relacionado con el tema del blog, creo que en muy poco tiempo, las áreas de IT estarán impactadas por estos dispositivos y las modificaciones que hacen de los espacios competitivos.

Serán Apple, Google o Microsoft los primeros que quieran utilizarlo aunque no ha sido desarrollado por ellos?

Mentiras, Malditas Mentiras y Casos de Negocio – Por John Thorp


El estudio de 2006 de Cranfield University School of Management [1] encontró que mientras el 96% de los encuestados desarrollan casos de negocio para la mayoría de las inversiones de IT, 69% no está satisfecho con la efectividad de esa práctica. Específicamente, encontraron que mientras el 96% de los encuestados indicaron que es requerido un caso de negocio para las inversiones de IT;

  • 69% no está satisfecho con el proceso de desarrollo del caso de negocio;
  • 68% no está satisfecho con la identificación y estructura de los beneficios;
  • 81% no está satisfecho con la evaluación y revisión de resultados; y
  • 38% admitió que los beneficios reclamados fueron exagerados para conseguir el negocio

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Algunas razones por las que fracasa un plan de negocios


Wall Street Journal junto al  MIT Sloan Management Review han publicado un articulo de John W. Mullins (profesor asociado de la London Business School) en el cuál comenta 5 razones por las cuáles un plan de negocios no logra la atención de los inversionistas.

Si consideramos que los Directorios y Comités de decisión son los inversionista de una organización, estas razones son aplicables a los planes de IT cuando sale a buscar el dinero necesario para implementar sus proyectos.

Las 5 razones identificadas son:

  1. Acá estoy, no identifique el problema de la industria. Este tipo de planes se centran en tengo una gran tecnología y no indican a que problema de la industria tratan de aplciarse.
  2. Una coca para cada chico en China, el mercado es gigante y se puede capturar. Esto indica una falta de identificación de mercado objetivo.
  3. Mire nuestros excelentes ingresos en papel. Estos son los típicos planes de Internet donde se muestran unos números muy buenos en un Excell. Como dijo un emprendedor, con una botella de cerveza y un Excell se puede ser millonario de la nada.
  4. Nuestro equipo esta formado por excelentes profesionales. ¿ Habrán identificado el problema de la industria que quieren atacar?
  5. Todo es maravilloso. Son los planes que más rápido van a la basura. No se identifica una sola razón de fracaso.

El artículo completo puede leerse en el siguiente link (esta en idioma inglés):

http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2009/2/5121/why-business-plans-dont-deliver/