Big Data no funciona si ignoras las pequeñas cosas que importan


Big Data Doesn’t Work if You Ignore the Small Things that Matter, por Robert Plant, 05 de octubre 2012

Leyendo este artículo de Robert Plant – recomiendo leerlo en su totalidad – mi memoria recordó un hecho que me ocurrió con un banco del cual soy cliente hace muchos años.

He trabajado bastante tiempo en instituciones financieras en las áreas de tecnología y también en las áreas comerciales de desarrollo de negocios electrónicos.

Como he desarrollado plataformas de canales alternativos a las sucursales bancarias y los servicios telefónicos, es natural que mi interacción con el banco sea a través de los servicios de banca electrónica y de hecho, solo utilizo las sucursales y el teléfono cuando las funcionalidades de la banca electrónica no me resuelven mi necesidad.

Un análisis de comportamiento de mis interacciones – con o sin Big Data y/o complicados algoritmos estadísticos – le dirán a cualquier analista que la mejor forma de venderme nuevos servicios y/o estar en contacto conmigo es a través de canales electrónicos, ya que de cada 100 veces que utilizo los servicios bancarios, 99 lo hago a través de banca electrónica, el restante será físicamente en la sucursal y casi nunca haré una llamada telefónica. Este comportamiento se manifiesta muchos más dado que el banco tiene una banca electrónica bastante completa.

No hace mucho tiempo recibo una llamada telefónica de un representante del centro de inversiones del banco, diciéndome que abandone mi comportamiento habitual e histórico como cliente del banco y ¡pase a operar a través del teléfono y con ellos mis pocas operaciones de inversiones! ofreciéndome un diferencial de tasa en mis operaciones.

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Un momento para reconsiderar el valor de TI en Kodak – por Robert Plant


El caso de Kodak es realmente un buen caso de estudio de la miopía de los ejecutivos de una organización. En este caso Robert Plant lo utiliza como un ejemplo de la necesidad de revisar en todas las organizaciones las actividades que se consideran principales y cuales secundarias. Ya estarán cansados de leerme cuando digo que no hay sector industrial que no esté impactado profundamente por la Tecnología, y que como CIO debemos revisar nuestra cadena de valor y la de nuestro sector para ver cómo nos puede afectar TI a los negocios actuales y futuros. Como dice Robert al final de la entrada de blog;

Hoy, debido al impacto de TI, tenemos que pensar dos veces que consideramos actividad principal y que consideramos actividad secundaria o no esencial

Tengo una solo consideración acerca de lo escrito por Robert, si bien CISCO es un gigante, hace 20 años que su plantel ejecutivo destruye valor en la organización, esto se traduce en que si bien CISCO crece y tiene importantes cuotas de mercado con sus productos, el valor de la compañía se reduce año a año, curioso que aún mantengan el mismo CEO.

Traducción de la entrada de blog de Robert Plant en HBR Blog Network; A Kodak Moment to Reconsider the Value of IT

Con Kodak haciendo equilibrio en el precipicio, un clásico estudio de caso sobre la compañía ofrece importantes lecciones que todavía resuenan 20 años después de que fue escrito. Lynda M. Applegate y Ramiro Montealegre “Eastman Kodak Co.,” como cualquier persona que ha enseñado el caso conoce bien, es eficaz para estimular a los estudiantes para debatir sobre el valor de TI como una actividad principal o una no esencial. Ayuda a los estudiantes a ver que Kodak no comprendió o no invirtió en las tecnologías digitales que iban a barrer a su negocio, una falla que suele atribuirse a la miopía del ejecutivo de turno. Pero hay una cuestión importante que los estudiantes suelen pasar por alto al estudiar este caso: ¿Dónde estaba la voz del grupo de TI?

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Un sistema para hablar de verdades de TI con los CEO


Esta entrada es una traducción del artículo publicado por HBR.org en su blog denominado “The Conversation”, la entrada fue escrita por Robert Plant y su título original es;

A System for Speaking IT Truths to CEOs

A continuación la traducción realizada con expreso permiso de su autor y HBR.org.

Fue durante el año pasado mientras mi padre estaba muy enfermo que he aprendido algo importante acerca de decir verdades dolorosas.

Hacia el final de su vida, fue atendido en un hospicio, un mundo que era nuevo para mí. Me impresionó la forma en que fue tratado – como un ser humano, no un producto en una fábrica – y por el enfoque del personal para dar malas noticias. Hay un montón de malas noticias en un hospicio, y son entregadas de manera directa, aunque reflexivas que desactivan la ansiedad e incluso facilitan un poco el dolor.

Tenía curiosidad acerca de la habilidad de los médicos y enfermeras para hablar de cuestiones difíciles, y en respuesta a mis preguntas, el personal me introdujo a la pequeña pero creciente literatura de los cuidados paliativos. Llegué a entender la razón de un fenómeno que me había dado cuenta desde hace años: los CIOs de centros médicos que son Médicos, tienden a ser mucho mejor en afirmar las verdades desagradables sobre los sistemas de TI que los CIOs no médicos. Es porque, como médicos, han sido entrenados para hablar con la verdad en situaciones tensas, y algunos de ellos han tenido mucha experiencia en dar malas noticias a los pacientes. Uno de mis estudiantes del MD-MBA me dijo que había hecho más de 50.000 colonoscopias, cada una de las cuales inevitablemente requiere la entrega de noticias – a veces buena, a veces malas. Durante mis 15 años de la enseñanza de un curso sobre TI en el cuidado de la salud, he visto que para los CIOs que son médicos, la habilidad de entregar mensajes difíciles se convierte en parte de su conjunto de herramientas para una comunicación eficaz con la alta dirección.

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