Gobierno Corporativo de TI – La perspectiva de un director acerca de que debe hacer TI


La primera vez que accedí a leer un libro donde se vinculaba la estrategia empresarial con la utilización de la tecnología de la información fue allá lejos por en el año 1992, cuando James Cash publicaba junto a McFarllan; Corporate Information Systems Management: Issues Facing Senior Executives. En esos años todavía se escuchaba hablar de Procesamiento de Datos.

Hoy James Cash nos ofrece su visión acerca de que debe hacer bien TI desde la perspectiva de un miembro de la junta directiva.

Durante los últimos 30 años, James ha trabajado con un gran número de organizaciones, ya sea como director o como administrador con el rol específico de ayudar a explotarla TI para obtener ventajas competitivas.

Desde su experiencia, cree que hay cuatro categorías altamente interdependientes de contribuciones del CIO y la función de TI a las organizaciones.

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Estrategia Digital – Competir en un mundo digital


Un muy buen artículo publicado en McKinsey Quarterly, Competing in a digital world: Four lessons from the software industry por Hugo Sarrazin y Sike Johnson

Es muy recomendable la lectura complete del artículo, solo presento un breve resumen que nos muestra como el software y las plataformas digitales comienzan a afectar a todas las industrias y los modelos de negocio.

El software se está convirtiendo en crítico para el funcionamiento de casi todas las empresas. Los ejecutivos deben preguntarse qué pueden aprender de los propios modelos de negocio empleados por los proveedores de software y considerar las implicaciones para la función de TI.

Hace unos 20 años, el uso del software dentro de las organizaciones se concentraba principalmente en grandes sistemas transaccionales en el centro de datos. Ahora, casi todas las funciones en todas las industrias se apoyan en TI. El gasto en software ha crecido en consecuencia, saltando desde un 32 % del total de la inversión corporativa en TI en 1990 a casi el 60 % en 2011, de acurdo a “Private fixed investment in equipment and software by type,” Concepts and Methods of the US National Income and Product Accounts, US Bureau of Economic Analysis, November 2011, table group 5.5.5

El desafío estratégico y operacional es que el software no es estático. Muchos han llegado a pensar que es como la electricidad, algo que se puede conectar y casi olvidar. Pero el software toca procesos y aplicaciones que están en constante cambio.

Esta realidad presenta nuevas dinámicas competitivas. Los ejecutivos tienen que preocuparse por que los competidores están saltando ciclos cada vez más rápidos, como una cortesía de técnicas posibilitadas por el software como el prototipado rápido y las pruebas en tiempo real.

También deben ser conscientes de los efectos de las redes, ya que los clientes pueden acostumbrarse a trabajar con una plataforma determinada y ser lentos para cambiar. Eso puede ser una buena noticia para los establecidos, pero un gran obstáculo para los que tratan de irrumpir en una determinada categoría. Otro reto es que una organización puede estar nadando en datos, pero explotando sólo una fracción de la información disponible.

Para responder con eficacia a estas nuevas dinámicas, las empresas deben empezar a pensar formas de ampliar sus ecosistemas y las fuentes de ingresos mientras que cada vez son más sensibles y ágiles.

Dada la importancia cada vez mayor del software en el desempeño de casi todas las empresas, los ejecutivos de todos los sectores deben considerar cómo el software puede cambiar fundamentalmente sus negocios.

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Pensamiento de Plataforma: Una breve guía para aprovechar las redes para los negocios


Esta entrada es una traducción – con su permiso correspondiente – del trabajo de Sangeet Paul Choudary, Platform Thinking: A brief guide to leveraging networks for business

Este artículo apareció por primera vez en TheNextWeb

Las redes en línea se están convirtiendo cada vez en más importante en el contexto de los negocios de hoy en día. En esta era de la participación social, el consumidor ya no es un receptor pasivo de bienes y servicios, sino que participa activamente en la creación de valor. Las plataformas en línea, que permiten participantes externos para co-crear valor, están rescribiendo las reglas de la competencia. Como se ha demostrado por la disrupción del iPhone en el modelo de negocio de los operadores, las empresas tendrán que adoptar los modelos de plataforma o corren el riesgo de ser quebradas por los nuevos competidores.

Los dueños de negocios y gerentes deben repensar su modelo de negocio y la restructuración de las operaciones para aprovechar adecuadamente las ventajas competitivas que ofrecen las redes.

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Gobierno Corporativo de TI – 7 estrategias para conducir los avances tecnológicos


Esta entrada es una traducción de la columna publicada en ChiefExecutive.net donde algunos CEO de compañías escriben sus experiencias y recomendaciones para otros CEO.

En este caso Paul habla de cómo considerar la tecnología en una organización y las 7 acciones que pueden llevar a un CEO a comprender mejor el poder transformador de la tecnología.

Lejos de lo que estamos acostumbrados a leer en estos días de las firmas de análisis de la industria de TI – ya se imaginan a quien me refiero – el mensaje de Paul, como así también de muchas firmas de consultoría estratégica, no es; si sos un CIO cuidate que tu rol tiende a desaparecer, todo lo contrario, Paul le recomienda a sus colegas que se reúnan con el ¡CIO semanalmente!

La diferencia entre escuchar a los actores de los mercados contra escuchar a analistas que creen entender lo que pasa en el mercado sentados delante de un dispositivo electrónico analizando encuestas.

A continuación la columna de Paul Larkins.

Siete estrategias para conducir los avances tecnológicos, por Paul A. Larkins, Presidente y CEO de SquareTwo Financial, que opera en el mercado de recuperación de activos.

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