El verdadero reto de la alineación – Por John Thorp

Otra vez ha pasado un tiempo desde mi último post – esto en parte por el trabajo y las presiones personales – He estado ayudando a Diane a ejecutar uno de los espectáculos más grande de arte con jurado en nuestra provincia, y también porque no he visto nada que me obligó a «levantar la pluma». Un número de artículos y blogs que he visto en los últimos días me han empujado a hacerlo.

Ayer leí una entrevista con mi viejo colega, Don Tapscott, de Shane Schick en Computerworld Canadá en la que se discute otro nuevo libro, el seguidor Wikinomics – Macrowikinomics: Rebooting Business and the World (escrito con su colaborador Antonio D . Williams). El libro se basa en la idea de la colaboración en masa tanto en las empresas como entre ellas, con sus socios, clientes y otras partes interesadas. Desde su primer libro, Cambio de paradigma (es co-autor con el Art Caston), Don ha sido un visionario en el espacio de TI – que ha ayudado a muchas personas y organizaciones, incluido yo mismo, a tener una comprensión más amplia de lo que podría ser. Aunque también me gusta pensar que soy algo así como un visionario, me interesa sobre todo en lo que se necesita para convertir la visión en la realidad – una realidad donde el potencial de TI se convierte en valor realizado. Desafortunadamente, la brecha entre la visión y la realidad (y, por inferencia, el concepto y la implementación) sigue siendo grande, y, como otro antiguo colega mío, Michael Anderson, dijo una vez, la visión sin acción es alucinación.

Esto me lleva al segundo artículo de Chris Kanaracus en Computerworld – ERP woes blamed for lumber company’s bad quarter. Al principio cuando vi esto pensé, esto es otra historia de fracaso de un ERP para archivar que, hasta cierto punto tiene que, como dice el artículo «Lumber Liquidators atribuye un tercer trimestre débil por la compleja implementación de SAP, diciendo que el proyecto estableció una importante pérdida de productividad de los trabajadores. «El artículo continúa diciendo que «… la baja productividad llevó a un estimado de U$ 12 millones y U$ 14 millones de ventas netas no realizadas, según la compañía. Las ganancias netas cayeron casi un 45% a U$ 4,3 millones». El CEO de Lumber Liquidators Jeffrey Griffiths, al decir que «Había algunas cosas que no funcionaban del todo bien, algunas cosas que son únicas en nuestro negocio que no vimos antes de tiempo…», atribuyó los problemas en el trimestre a la dificultad de los trabajadores para ajustarse al software de SAP, que sin embargo, elogió. El artículo concluye diciendo que «La situación se diferencia de otros proyectos de SAP con problemas, tales como el realizado por la Gestión de Residuos que condujo a una amarga demanda, que se resolvió en última instancia». Es posible que se diferencian en que no se tradujo en una demanda, y el sistema SAP está aún en marcha, pero ciertamente no se diferencian en la importante pérdida de ingresos, y la consiguiente caída en el valor de las acciones del 14%, se debió a un problema que podría y debería haberse previsto y gestionado – esto no tendría que suceder! El problema generalmente se reduce a centrarse demasiado en la tecnología – no el cambio al que la tecnología le da forma, posibilita y requiere, no con la diligencia debida en el front-end – para comprender el alcance y la amplitud del cambio, y no hacer una gestión proactiva y eficiente del cambio. En el caso de Lumber Liquidators, esta opinión será apoyada por el artículo de hoy en día por Michael Krigsman de ZDnet – Understanding Lumber Liquidators’ ERP failure.

El próximo artículo, Business as Organism, Mechanism or Ecosystem de Bob Lewis en CIO ofrece algunas ideas útiles sobre la naturaleza y el comportamiento de las organizaciones de hoy. Al presentar el artículo, se pregunta «¿Se imagina a su organización como un organismo, un mecanismo, o un ecosistema?

En el caso de un ecosistema, sugiere que «La empresa está organizada, si eso no es una palabra demasiado fuerte [de tal manera que] los empleados en todos los niveles interactúan para promover sus propios intereses. Promover los intereses de la empresa es un subproducto accidental, en el mejor de los casos. Usualmente no es un subproducto en absoluto. La empresa debe mirar hacia fuera para sí misma. Y así, los ecosistemas organizacionales se vuelven en los silos dentro de los silos en los silos. No es ninguna forma de ejecutar un ferrocarril. O cualquier otra organización, desde una empresa hasta el último grupo de trabajo».

Luego continúa diciendo que, como consecuencia de esta proliferación de los silos, «Muchos ejecutivos de negocios ven a sus organizaciones como mecanismos – colecciones de engranajes, levas, palancas y botones, vinculados con el fin de lograr un resultado coherente. Es un negocio-como-automóviles y el líder empresario como un conductor. Es el punto de vista preferido por los consultores de proceso de todas las creencias religiosas… lean, seis sigma, lean seis sigma, la teoría de las restricciones y el proceso entero de reingeniería para la empresa en su conjunto; ITIL para TI, y otros marcos de proceso (me imagino) para las otras disciplinas de negocios. Todos comienzan con la descripción de una organización como un conjunto de procesos y subprocesos que se alimentan de los demás insumos y el uso de los demás productos para alcanzar los propósitos de la organización … el propósito del ejecutivo a cargo … el CEO de la empresa en su conjunto y otros ejecutivos de nivel C … negocio-como-mecanismo es muy superior a la empresa como los ecosistemas debido a que los mecanismos, ya sean automóviles, herramientas eléctricas o equipos, pueden y deben lograr los fines para los que fueron diseñados, siempre y cuando estén operado por personas que (a) tiene las habilidades apropiadas para utilizar el mecanismo; (b) saben lo que están tratando de lograr con él, y (c) han optado por tratar de lograr algo para lo cual el mecanismo es adecuado. «En relación al desafío de SAP descrito anteriormente, es esta última declaración que contiene la raíz del problema. Muchos ejecutivos decidan implementar soluciones de ERP, como SAP, como una forma de abordar el problema del silo. Sin embargo, si el esfuerzo puesto al principio es insuficiente, como parte del proceso de gestión del cambio para asegurar que los gerentes y los empleados piensan más allá de sus silos individuales, tienen una comprensión clara y compartida de los efectos del cambio que se les pide hacer, y como van a cambiar sus funciones y responsabilidades a través de los silos, y si no están capacitados de manera que tienen los conocimientos necesarios para operar en el nuevo entorno, el resultado será, en el mejor de los casos, perjudicial, y en el peor, una falla de alta visibilidad .

Bob avanza con contrastar lo anterior con las organizaciones que funcionan como organismos, diciendo que «A diferencia de los mecanismos, el propósito del organismo pertenece a cada parte de él. Eso es lo que permite adaptarlo a las circunstancias cambiantes. Los pies construyen callos, los músculos se endurecen, se broncea la piel cuando se expone a la luz solar – cada parte se abastece de su propia energía y se da cuenta de los detalles de su funcionamiento por sí sola sin subvertir el propósito general de la criatura de la cual es parte. Las organizaciones que son organismos son raras porque los líderes dispuestos a invertir el esfuerzo por construir, y renunciar a la satisfacción de ser el único piloto, son raros. Mientras que la evidencia es escasa… la teoría de gestión de negocios aún no ha llegado hasta el nivel de fiabilidad asociado a la Economía… con la evidencia que tenemos, sugiere que las organizaciones que funcionan como organismos son las más exitosas, tanto en el corto y largo plazo. «

Lo anterior me hizo reflexionar de nuevo en el libro de Joel Kurtzman, Common Purpose, al que se hace referencia en un post anterior, en el que Joel hace una crítica muy perspicaz de los líderes de hoy. (Como ya he amenazado en el post anterior, voy a revisar este libro con más detalle en breve). Lo que me tomo el artículo de Bob, y lo que veo en mi trabajo diario en todo el mundo es un mal grave de alineación entre las empresas cuyos líderes tienen un modo de pensar de los ecosistemas, que adopten soluciones mecánicas para cambiar lo que cada vez son organismos más  complejos – este es el verdadero problema de alineación! Si queremos resolver este problema, si las empresas quieren sobrevivir y prosperar, es necesario alejarse de lo que he descrito en posts anteriores como el culto del liderazgo. Como Joel dice en su libro, los líderes deben ir más allá del tradicional modelo de «mando y control» para establecer un «propósito común» y la creación de un «sentimiento de ‘nosotros’ entre los miembros de su grupo, equipo u organización». Esto requerirá que los líderes que pueden «estacionar», o al menos controlar su ego, derribar los silos, y realmente comprometerse con y darle autonomía a todos los empleados – fomentar el liderazgo a través y en todos los niveles de la organización. ¡Sólo entonces se podrá realizar el valor potencial de los cambios posibilitados por TI!

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”