The Digital Economy and the IT Value Standoff, por John Thorp, 11 de febrero 2014.

La emergente economía digital y la promesa y desafíos que trae, incluyendo la necesidad de cambiar el enfoque más allá de la reducción de costos hacia la creación de valor, están agregando combustible a la interminable discusión sobre el rol de la función de TI y el CIO. Hay cuestionamiento de la propia necesidad y/o nombre de la posición y la función que llevan. Las discusiones sobre la necesidad de un CDO (Chief Digital Officer), la denominada batalla entre el CMO y el CIO por el «presupuesto de TI», y otros temas similares proliferan hasta la saciedad. Desafortunadamente, la mayoría, aunque no todas estas discusiones, parecen estar hablando de la tecnología en sí, junto con los correspondientes presupuestos de poder y egos, dentro de un contexto organizacional de silos tradicionales. Esto es parecido a cambiar las sillas de lugar en el Titanic, o poner lápiz labial en un cerdo – ¡es hora de ir más allá de eso! Como la tecnología ya se incrusta a través de todo lo que hacemos, y estamos cada vez más integrados con la tecnología que todo lo hace, tenemos que reconocer que la forma en que hemos gestionado la tecnología en el pasado será un gran impedimento para el cumplimiento de la promesa de la Economía Digital. De hecho, han sido completamente inadecuadas para cumplir con la promesa de la tecnología desde hace décadas.

Ilustraciones recientes de ello son los proyectos de salud fallidos o impugnados de manera significativa en los EE.UU., Australia, y el Reino Unido, así como implementaciones de nómina desastrosos en Queensland, Nueva Zelanda y California (usted realmente piensa que deberíamos ser capaces de obtener la nómina correcta). Y esta situación ciertamente no es única para el sector público, aunque éstos tienden a ser más visible. En el sector privado, un gran número de organizaciones continúan experimentando problemas similares, particularmente alrededor de los complicados ERP, CRM y sistemas de cadena de abastecimiento.

Con demasiada frecuencia, estas situaciones se describen como «fracasos de proyectos de TI». En la mayoría de los casos, mientras que puede haber habido algunas cuestiones de tecnología, esto es basura. Como otros y yo hemos dicho muchas veces, el uso ubicuo del término «proyectos de TI» es un síntoma de la causa raíz del problema. Etiquetar y gestionar las inversiones en cambios de negocio posibilitados por TI, como proyectos de TI y abdicar la responsabilidad ante el CIO es una de las causas del fracaso de tantos para generar el pago esperado. El valor del negocio no proviene de la tecnología por sí sola – de hecho, la tecnología en sí misma no es más que un costo. El valor del negocio proviene del cambio en los negocios que la tecnología posibilita y moldea. Cambio donde la tecnología es sólo una parte – y cada vez más a menudo sólo una pequeña parte. La tecnología sólo contribuye al valor de negocio cuando se realizan cambios complementarios al negocio – incluyendo los cambios cada vez más complejos a la cultura organizacional, el modelo de negocio y el modelo de operación, así como a las relaciones con los clientes y proveedores, procesos de negocio y las prácticas de trabajo, habilidades y competencias del personal, sistemas de recompensa, las estructuras de organización, las instalaciones físicas, etc.

De mis muchas diatribas anteriores acerca de nuestro fracaso para desbloquear el valor real del cambio posibilitado por TI, los visitantes habituales de este blog sabrán que yo soy particularmente duro con los líderes empresariales que no son de TI, a partir de las Juntas y los directores ejecutivos. Cuando se trata de TI, el resto de la empresa, desde la dirección ejecutiva hacia abajo, ha esperado que la función de TI entregue lo que le piden, asumiendo poca o ninguna responsabilidad a sí mismos, hasta que llegó el momento de asignar la culpa cuando la tecnología no hizo lo que habían esperado. El cambio del negocio que TI da forma y posibilita, debe ser propiedad de los líderes empresariales y deben aceptar la responsabilidad, y ser considerados responsables de crear y mantener el valor de negocio a partir de ese cambio. Esto no se puede abdicar a la función de TI.

Sin embargo, luego de pasar un buen tiempo en los últimos meses hablando con directores de TI y otros administradores de TI, me he ido a casa pensando que algunos, posiblemente muchos de ellos, están en falta. Parece que hay una serie de diferentes escenarios, incluyendo CIOs que:

1. «Lo lograron» y ya se ven como un miembro valioso del equipo ejecutivo, proporcionando liderazgo en la emergente economía digital;
2. «Lo lograron» , pero no han podido, y en algunos casos, han renunciado a tratar de conseguir que el resto del equipo ejecutivo se involucre;
3. Una especie de «lo lograron», pero no saben cómo hacer la conversación con el equipo directivo;
4. Pueden «lograrlo», pero están muy felices de permanecer pasivos «tomando pedidos», o
5. No «lo lograran», siguen creyendo que TI es la respuesta a los problemas del mundo, y no quieren «ceder el control».

El resultado en demasiados casos, es un callejón sin salida en el que el negocio no quiere asumir la propiedad, y la función de TI no sabe o no quiere ceder el control. Como dijo Jonathan Feldman en un reciente artículo de InformationWeek , «.. la TI empresaria, como el gobierno de TI, creen en la gran mentira del control total. El proceso de pensamiento es: Si hay algo que vive en nuestro centro de datos y puede ser suministrado por nuestros proveedores actuales, todo estará bien … mi observación es que los sindicatos de centros de datos en las empresas quieren «la nube» para parecerse exactamente a lo que tienen hoy, factorizando la infraestructura para la conveniencia del personal, no para el resto de la cadena de abastecimiento.» Hasta que esta parálisis se resuelve, las «ruinas del tren» van a continuar, y vamos a seguir fallando y no estar ni cerca de descubrir el valor económico, social e individual completo que se puede entregar a partir del cambio posibilitado por TI.

En la raíz de todo esto está lo que yo describí en un post anterior como «El verdadero reto de la alineación» – una grave falta de alineación entre las empresas cuyos líderes tienen una mentalidad de los ecosistemas, y adoptan soluciones mecanicistas para cambiar lo que se está convirtiendo en organismos cada vez más complejos. Pero también es más que esto – en un post reciente en strategy + business, Susan Cramm habló de «la incapacidad de las grandes organizaciones para remodelar sus valores, la distribución del poder, habilidades, procesos y puestos de trabajo«. La triste realidad es que, a medida que las organizaciones se hacen más grandes, una cantidad cada vez mayor de la energía se pasa mirando hacia adentro, jugando el «juego de la organización», con la debida atención prestada a la razón de ser de las organizaciones, sus clientes o sus empleados. Como dijo Tom Waterman, «con el tiempo, el tamaño y los resultados de éxito terminan en algo que no funciona.» Cada vez más hoy en día, resulta en algo que está roto, o pronto se romperá.

La mayor parte del foco de la conversación sobre la economía digital de hoy es en la mejora de la experiencia del cliente, como de hecho debe ser – a pesar de que hemos estado diciendo lo mismo durante décadas con, como mucho, un éxito desigual. No vamos a llegar a ninguna parte cerca de lograr ese éxito a menos que pongamos la misma atención a nuestro pueblo, y repensar cómo nos gobernamos, gestionamos y organizamos para la economía digital de tal manera que se maximiza la rentabilidad de nuestra información y nuestra gente.

Para ello será necesario que los líderes verdaderamente conduzcan – ir más allá de la dirección táctica, también conocido como la gestión, el liderazgo estratégico y de transformación. En esto nos movemos de un culto de liderazgo individual – «el líder», a una cultura de liderazgo persuasivo – habilitar y verdaderamente empoderar el liderazgo en todo el sentido de la organización a ese término que tanto se ha abusado «empoderamiento». Rompemos la visión jerárquica y de silos competitivos para movemos a una visión más orgánica de colaboración en toda la empresa. Existe la tecnología para apoyar esto hoy – lo que falta es la mentalidad de liderazgo, la voluntad y la capacidad para hacer el cambio. Como dijo Ron Ashkenas en 2013 en el blog de HBR – «El contenido de la gestión del cambio es razonablemente correcto, pero la capacidad de gestión para ponerlo en práctica ha sido lamentablemente poco desarrollada«.

No estoy diciendo que esto va a ser fácil de hacer – no lo es, muy poca participación de la organización, la gente y el poder. Y de alguna manera, lanzarse en la tecnología parece elevar la complejidad a una nueva dimensión. Y, ciertamente, no lo hace más fácil con la cada vez mayor proliferación de libros, marcos, métodos, técnicas y herramientas de todo el tema. Muchos de los cuales han evolucionado del mundo de TI, y en consecuencia son – mientras que intelectualmente correctos – a menudo demasiada ingeniería y desconcertantemente complejos para ejecutivos y gerentes de negocios que necesitan «conseguir esto».

Por lo tanto, vamos a volver a lo básico – el gobierno es sobre lo que necesita hacer, quién lo va a realizar, cómo se hace y el apoyo a los procesos de gestión, estructuras, información y herramientas para garantizar que se aplique efectivamente, cumplen con las decisiones, y es el logro de los niveles deseados de desempeño. No se trata del proceso por el bien del proceso, la parálisis del análisis, reuniones interminables, o la burocracia asfixiante – se trata de la toma de mejores decisiones mediante la búsqueda de un justo equilibrio entre el rigor intelectual y el juicio individual. En un post anterior, «Volver a lo básico – las cuatro Ares» introduje las cuatro preguntas que deben ser la base para la toma de decisiones:

1. ¿Estamos haciendo lo correcto?
2. ¿Lo estamos haciendo de la manera correcta?
3. ¿Lo estamos logrando bien?
4. ¿Estamos obteniendo los beneficios?

Una reacción común a las «cuatro ares» es que son de sentido común. De hecho lo son, pero por desgracia, ¡están lejos de ser una práctica común! Si el liderazgo empresarial quiere moverse más allá de las palabras para hacer frente al desafío de crear y mantener el valor de las inversiones en tecnología empresarial, los medios de comunicación social, la movilidad, los grandes datos y análisis, la nube, etc., debe insistirse en la acción en el compromiso y la participación en todos los niveles de la empresa, con la estructura, las funciones y responsabilidades claramente definidas para todos los grupos de interés relacionados con la creación y el mantenimiento de valor. Las «cuatro ares» ¡son un buen lugar para empezar!

“Translated, with permission, from the original at http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”