Una definición de locura es “hacer las mismas cosas y esperar resultados diferentes”. En el libro “The Knowing – Doing Gap”, Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton dicen “ …tantos directores saben tanto acerca del desempeño organizacional y trabajan tan duro, que aún están atrapados en las empresas que hacen muchas cosas y, ellos conocen que esas cosas socavaran el desempeño. Ellos encontraron que “…existen [son] más y más libros y artículos, más y más programas de capacitación y seminarios, y más y más conocimientos que, aunque sea válido, a menudo tienen poco o ningún impacto sobre lo qué los directores hacen en la realidad”. Cuando se trata de aplicar medidas eficaces de gobierno basado en valor, que ciertamente ha sido mi experiencia en las últimos dos décadas. Parafraseando a Pfeffer y Sutton, “después de todo lo que se ha dicho y hecho, hay más dichos que hechos”.

En una “Breve Historia del Progreso”, Ronald Wright hace referencia a la labor de Joseph Tainter quien identificó tres elementos comunes del colapso de las civilizaciones: El Tren Desbocado, El Dinosaurio y los Castillos de Naipes. Mientras que el colapso de las civilizaciones es claramente una cuestión mucho más pesada, podemos ciertamente trazar paralelismos con el fracaso de las inversiones en los cambios posibilitados por IT, a veces resultantes en fracasos de negocios e incluso fracasos de la industria completa. La adopción de tecnología es en muchos sentidos un tren desbocado, el fracaso de la gestión ejecutiva de abordar el desafío los califica como Dinosaurios, y para grandes inversiones, los fracasos de los negocios o las industrias muestran que muchas inversiones son un Castillo de Naipes.

En el contexto de lograr valor de las inversiones posibilitadas por IT, el principal elemento que tenemos que tratar aquí es el dinosaurio. Volviendo a “The Knowing-Doing Gap”, un importante contribuyente a esta brecha es sustituir la memoria por el pensamiento, es decir volver a caer en viejos hábitos. Los enfoques tradicionales de Gobierno tradicionales y gestión no abordan los desafíos planteados por el tren desbocado que es IT. Como Albert Einstein dijo una vez “No se  puede resolver un problema aplicando la misma lógica que lo llevo al problema en primer lugar”. A menos que este problema sea reconocido y abordado, seguiremos construyendo casas de naipes y sufrir las consecuencias cuando éstas se caen.

Otro contribuyente a The Knowing-Doing Gap” es que hablar es más fácil que hacer, y de hecho muchos buenos habladores son recompensados en las empresas mientras los hacedores no están en el radar. A menudo, los buenos habladores se convierten en Gerentes. Esto puede ser uno de los factores que condujeron a Peter Drucker a la observación “Mucho de lo que llamamos gestión consta de hacer difícil para las personas conseguir realizar su trabajo”. Yo añadiría a eso que en muchos casos nuestras implementaciones de gobierno lo formaliza. En una conversación con Tom Peters un cierto número de años atrás, sugerí que en la mayoría de las organizaciones, 10% de la gente consigue realizar el trabajo a pesar del otro 90% – su respuesta fue intente con el 5%!

En otro libro alrededor de este tema, “The Wisdom of Crowds”, James Surowiecki identifica otro desafío en que ponemos demasiada fe en los distintos líderes individuales o expertos, ya sea por su posición o historial, estos individuos también sobre-estiman sus habilidades. No voy a cuestionar la capacidad y la competencia de todos los dirigentes o expertos – mientras yo ciertamente he visto de mi parte malos, la mayoría son buena gente haciendo lo mejor que pueden. Sin embargo, en la hoy cada vez más compleja y acelerada economía del conocimiento,  gran parte del cual es a la vez posibilitado e impulsado por la tecnología, no es realista esperar que los individuos, sin importar lo bueno que sean, tengan todas las respuestas todo el tiempo. La realidad es que ninguna posición anterior ni un pasado de éxito es garantía de cualquier éxito en el futuro.

Si las organizaciones tendrán éxito en la actual economía del conocimiento, no pueden forzarse a restringirse al conocimiento de unos pocos individuos – para ponerlo de una forma más brutal, no pueden ser limitadas por los hábitos o ego(s) de su líder(s)! Las organizaciones deben aprovechar el conocimiento colectivo de todas sus personas. Necesitamos un gobierno eficaz que llega y que involucra a todos los interesados clave – reteniendo la apropiada responsabilidad, basado en el principio de subsidiariedad – un principio organizacional por él que las cuestiones deben ser manejadas por la menor, la más baja o la menor autoridad centralizada competente. Esto significa localizar la responsabilidad y toma de decisiones en el nivel más apropiado, mientras se soportan las decisiones con mayor y mejor conocimiento.

Durante los últimos decenios, mucho se ha dicho y escrito sobre facultar a la gente dentro de una empresa – desgraciadamente poco de esa charla y escritura se ha traducido a la realidad. Como James Surowiecki dice “Aunque muchas empresas desempeñan un buen juego cuando se trata de impulsar la autoridad lejos de la cima, la verdad es que una participación auténtica de los empleados sigue siendo una fenómeno inusual”. Como resultado de esto, hay flujos de información  de arriba, de abajo y de toda la organización – son pobres, inexistentes o filtrados en todas las direcciones, las decisiones son tomadas por un muy pocos con insuficiente conocimiento e información, y hay muy poco de “comprarse” cualquier decisión que se toma. Como Peter Senge dice en “La Quinta Disciplina” “,…¡bajo nuestro viejo sistema de gobierno, uno puede conducir por mandato. Si usted tiene la capacidad para subir por la pirámide, ganar poder y luego controlar ese poder, entonces usted puede forzar…cambios…La mayoría de nuestros líderes no piensan en términos de obtener seguidores voluntarios, piensan en términos de control”.

Si estamos para pasar de las palabras, debemos poner énfasis en la acción – sobre el compromiso y participación en todos los niveles de la empresa. Una de las principales conclusiones presentadas en “The Knowing-Doing Gap” es que el conocimiento es mucho más probable de ser adquirido a partir del “aprendizaje por hacer” que del “aprendizaje por lectura” o “aprendizaje por escuchar”. Esto sugiere fuertemente que un camino iterativo hacia la gestión de valor dará, a cada individuo, una serie de oportunidades de aprendizaje que, en conjunto a una organización de personas, forman el trampolín hacia la transformación cultural y el logro de un cambio real y sostenible. Como Sun Tzu dice en el “Arte de la Guerra”, cada viaje comienza con el primer paso. Tenemos que pasar de las palabras y dar el primer paso – no les puedo prometer que el viaje será fácil, pero sin él, el valor de las inversiones en los cambios posibilitados por IT seguirá siendo esquivo.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”