Digital Leadership – Much More Than IT Leadership, John Thorp | 21 de mayo 2014

Ha habido mucha discusión en los últimos tiempos sobre quién debe ser el responsable de la «digitalización». El rol del CIO está siendo cuestionado continuamente, sobre todo en la relación con el CMO (Chief Marketing Officer), y está apareciendo una nueva posición, el CDO (Chief Digital Officer). Y, por supuesto, no nos olvidemos del CTO (Chief Technology Officer). Un post reciente de Michael Krigsman describiendo la pirámide de Intel de liderazgo y transformación de TI, me hizo pensar nuevamente sobre esto. La pirámide, que se muestra a continuación, es una brillante y simple descripción de cómo debe evolucionar el liderazgo digital (en mis palabras) de una «fábrica» operacional a un socio de negocios a un líder transformacional.

Como dice Michael Krigsman, «La pirámide refleja la compleja realidad de las relaciones de TI / negocio y la necesidad de TI entregar en varios niveles al mismo tiempo.» Esto me recordó las discusiones que tuve en Nueva York el mes pasado en el Instituto de Innovación de Valor (IVI) en la cumbre de primavera en torno a su marco de trabajo IT Capability Maturity (IT- CMF). La discusión se centró en torno de la economía digital, y el hecho de que las organizaciones están adoptando una visión cada vez más centrada en el negocio de TI, con el cambio de enfoque de la entrega de la «T» hacia el uso de la «I». La tecnología en sí, cómo se entrega, cómo se utiliza y por quién, están cambiando a un ritmo cada vez mayor. Y esto está acabando con las funciones y responsabilidades de TI y las funciones de negocio, y dando lugar a un replanteamiento fundamental de cómo se entrega TI, como se usa y administra, y las capacidades que se requieren para garantizar y asegurar que el uso de la tecnología contribuye a crear y sostener valor del negocio.

En un post anterior, Estrategia Digital – La economía digital y la parálisis del valor de TI, reiteré mi punto de vista de vieja historia que el cambio en los negocios que la tecnología posibilita y da forma, debe ser propiedad de los líderes empresariales, y deben aceptar la responsabilidad, y ser considerados responsables de la creación y el mantenimiento de valor de negocio a partir de ese cambio. Esto no se puede abdicar en la función de TI. Sin embargo, hoy, en demasiados casos, tenemos un enfrentamiento en el que el negocio no quiere asumir la propiedad, y la función de TI no se sabe cómo, o no quiere ceder el control.

La pregunta clave que surgió de la discusión en la cumbre fue «¿Por qué no podemos conseguir que el liderazgo empresarial se comprometa en esta discusión?». Ciertamente no es una pregunta nueva – cómo hacerlo era esencialmente el tema subyacente de The Information Paradox cuando se publicó por primera en el año 1998. La respuesta a la pregunta, que se remonta a la pirámide de liderazgo, es que la función de TI tiene que alcanzar la excelencia operacional, antes que pueda empezar a cambiar la conversación desde la entrega de tecnología de abajo hacia arriba, hacia el valor de negocio por los cambios desde arriba a abajo. Esto requiere un nivel de madurez en torno al 2,5, donde 5 es el más alto de madurez – la mayoría de las organizaciones todavía no están en este nivel, la mayoría está en algún lugar entre el 1 y el 2.

Así que, ¿qué significa esto para el CIO? Mucho se ha escrito acerca de que los CIOs se tienen que transformar para cumplir con las 3 posiciones de liderazgo de la pirámide – ejecutar la fábrica, asociarse con el negocio para el valor y el liderazgo transformacional estratégico. No hay duda de que se requieren todos estos roles – pero ¿es razonable o necesario esperar que se pueden encontrar en un solo individuo? Ciertamente, hay CIOs que lo han logrado, pero muchos más no lo logran, y, posiblemente, no puedan. El profesor Joe Peppard en la Escuela Europea de Tecnología y Gestión de Berlín ha puesto a cientos de participantes a través de un programa de liderazgo de TI. Él describe en un reciente artículo cómo, usando la escritura de Myers Briggs, ha encontrado que el 70 % de los CIOs son de un tipo particular: ISTJ (Introversion, Sensing, Thinking (Pensar), Judging (Valorar)). Además, a lo largo de la dimensión de donde obtienen su energía, el 85 % tiene una preferencia por la introversión. En términos de ascender en la pirámide, las mismas cosas que pueden contribuir al éxito en su rol de tecnología, puede ser los conduzca a la caída en una posición de liderazgo en los negocios. Incluso cuando una persona tiene la capacidad de manejar los 3 niveles, las exigencias de la operación diaria, a menudo dejan poco tiempo para los otros 2 niveles. Demanda que, mientras que definitivamente van a cambiar con la llegada de la nube y «todo como servicio», no van a desaparecer.

El verdadero problema aquí no es tanto, como dice Michael Krigsman, «la necesidad de TI de entregar en varios niveles al mismo tiempo», sino la comprensión de la gama de capacidades de liderazgo digital y responsabilidades necesarias en la economía digital, y donde deben residir. La respuesta no es tan simple como cambiar el nombre de la posición del CIO, conseguir un nuevo CIO, o designar a unos pocos nuevos CXOs. Es necesario reconocer que la digitalización recorre la organización atravesando los silos y todos los niveles de la organización. Esto llevará a la alfabetización digital y la colaboración a través de los niveles ejecutivos (C-suite) para asegurar que su organización tiene, como dijo David Nichols de EY en una reciente entrevista para CIO Insight, «un plan integrado y global para aprovechar realmente lo digital». También será preciso reconocer que la economía digital tanto permite como requiere una visión diferente de liderazgo. Como dijo Sally Helgesen, en un post reciente, «‘Liderazgo no es sólo para los líderes nunca más«, el liderazgo ya no, o no debe equipararse al poder posicional que tiene, debería ser ampliamente distribuido.

Si las organizaciones han de tener éxito en la economía digital, no pueden restringen a sí mismas al conocimiento de unos pocos individuos – por decirlo de una manera más cruda, no pueden estar restringidas por los ¡hábitos o ego(s) de su líder(s)! Las organizaciones deben aprovechar el conocimiento colectivo de todas sus personas. Necesitamos un gobierno eficaz que alcanza e involucra a las principales partes interesadas – reteniendo la responsabilidad adecuada, con base en la ley de subsidiariedad – un principio de organización donde los temas deben ser manejados por la autoridad competente más baja o menos centralizada o más pequeña. Esto significa que la localización de la responsabilidad y la toma de decisiones están en el nivel más adecuado, mientras que el apoyo a las decisiones con el aporte más amplio y bien informado.

Como antiguo colega mío, Don Tapscott, ha dicho durante décadas «El liderazgo puede venir de cualquier parte.» Si las organizaciones quieren sobrevivir y avanzar en la economía digital, ¡esto no es una opción!

“Translated, with permission, from the original at http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”