Porque el rol del CIO está bajo fuego

Estuve leyendo una entrada de blog publicada en Forbes por R «Ray» Wang titulada «Why the CIO role is under fire» que comparto y creo que resume muy acertadamente lo que está ocurriendo con el rol del CIO en muchas organizaciones y la necesidad de producir algunos cambios rápidos.

En particular destaco dos de los puntos mencionados;

a) la necesidad de convertir el proceso de planificación en un documento vivo y actualizarlo a medida que cambian las variables del modelo y;

b) el criterio de éxito a través de la medición del impacto y valor de negocio de las inversiones de TI.

Para poder realizar la adopción de estos dos puntos, tenemos la ayuda del marco de trabajo Val IT que nos provee procesos y prácticas probadas para la realización de valor de negocio de las inversiones posibilitas por TI y nos ayuda a manejar los documentos como elementos vivos y actualizables.

A continuación el artículo de Wang;

Hace menos de tres años, el poderoso CIO controlaba el destino de su organización por el pastoreo de varios millones de dólares de proyectos de TI y la estrategia de gobernar la tecnología con mano de hierro. Los empresarios tenían que rendir homenaje al equipo de TI para implementar cualquier capacidad de negocio. Los líderes de TI creían que lideraban cambios masivos de negocio dentro de las organizaciones a través de la adopción de tecnología.

Desafortunadamente para muchos CIOs, esos días son solo recuerdos cariñosos. Hay tres fuerzas de cambio que desafían la autoridad, la credibilidad y el papel del CIO de hoy.

La disminución de la influencia de gestión es consecuencia de un descenso en la credibilidad y las ganancias en la tecnología de consumo. Muchos CIO han perdido el control en la orientación de cómo se utiliza la tecnología en la empresa debido a que el mundo de la tecnología de consumo ha innovado las tecnologías de clase empresarial. Por ejemplo, cuando se cae el correo electrónico de la empresa, los empleados se sienten frustrados y rodean TI a través de Gmail, YouSend It o Skype. Cuando las unidades de negocio buscan nuevas funcionalidades en áreas como la compensación de incentivos, estrategia y marketing por correo electrónico, acuden a aplicaciones como SaaS y TI descubre las compras después de los hechos.
Las cargas de la tecnología legada ubican las cadenas en la agilidad de la organización. Al mismo tiempo, las tecnologías utilizadas durante la fiebre de inversión del Y2K, ya no satisfacen las necesidades de la organización. Un ejemplo, aplicaciones empaquetadas y las mejores prácticas diseñadas a finales de los años 80 a menudo se implementaron a finales de los años ’90. Estas aplicaciones suelen soportar modelos anticuados de feudos funcionales e impedir cualquier avance en la optimización de procesos de negocio inter-funcionales tales como el fin de cobrar o resolución de incidentes. A pesar de las garantías de los proveedores, estos sistemas son tan rígidos que cualquier cambio o personalización a menudo crea escenarios costosos que requieren que TI dedique recursos significativos al mismo tiempo que impiden las mejoras futuras. Es como si estos sistemas fueron puestos en concreto vaciado alrededor de ellos. Los sistemas deben adaptarse a la forma de trabajar. La forma debe seguir a la función.
El ritmo de los avances tecnológicos supera la capacidad de adoptar. Por último, las organizaciones encuentran que el ritmo de avance de la tecnología que superando la capacidad de una organización para realizar cambios. Tome el mundo de aplicaciones empresariales. Es esencialmente una teoría de los costos hundidos. Muchas organizaciones han pasado la última década implementando sistemas de negocio de un extremo a otro y tratando de conseguir que los usuarios se adapten a estas tecnologías. Desafortunadamente, a medida que los usuarios se sienten cómodos, las actualizaciones parecen cambiar cómo utilizan la tecnología los usuarios y las regulaciones que se promulgan niegan el sistema actual – dejando a las empresas y los usuarios detrás en su lucha por mantenerse al día con el siguiente avance. Se puede ser más eficaz si se abandona y se comienza de cero. Otro ejemplo, en la mayoría de los planes de TI a tres años a partir de 2008, la mayoría de las organizaciones no han tenido en cuenta el impacto generalizado de los medios de comunicación social.

La línea final: éxito, adoptando un punto de vista de la próxima generación

Salir de la línea de fuego no será fácil. Los CIOs de hoy gastan hasta el 70% de su presupuesto de TI y los recursos para mantener las luces encendidas. En lugar de ahogarse en las tres fuerzas macro del cambio, los CIOs deben reorientar sus prioridades y adoptar un punto de vista de la próxima generación. En una reciente encuesta de Constellation Research, Inc. de 83 CIOs mundiales, 29 directores de TI de próxima generación identificaron siete cambios fundamentales en el pensamiento que ayudó a transformar su capacidad para tener éxito en el rol del CIO. Estas siete áreas incluyen:

Ritmo del cambio. Supongamos que el cambio no sólo será una constante, sino también se acelera con el paso del tiempo. Los CIO de éxito se centran en ofrecer agilidad en los modelos de negocio y procesos de negocio.
Supuestos de planificación. Esperar que la planificación estática de hoy se transforme en iterativa y enfoques de colaboración. Los planes de tres a cinco años no pueden explicar o incorporar la entrada de las tecnologías de punta. Transforme los planes en documentos vivos y los procesos de negocio deben adoptar metodologías ágiles.
Factores de viabilidad. Darse cuenta que los puntos de diseño de ayer cambian con una medida y escala asombrosa a la elaboración de enfoques innovadores y ágiles. El tamaño y la escala no equivalen a la viabilidad. Las organizaciones requieren nuevos modelos de negocio para apoyar la flexibilidad y viabilidad.
Criterios de éxito. Volver a ganar un asiento en la mesa de sala de juntas, centrándose en el valor del negocio y el impacto de negocios. La tecnología es un posibilitador, no la solución completa. Los proyectos exitosos ya no puede ser medidos por si se adopta la tecnología.
Gestión del cambio. Incorporar las últimas técnicas para mejorar la adopción del usuario y crear cambio sostenible. El factor humano sigue siendo la barrera más difícil de superar. En la adopción de las tecnologías tradicionales y las disruptivas, será necesario que los CIOs eleven la prioridad de la gestión del cambio a una categoría esencial.
Adquisición de tecnología. Considere la posibilidad de nuevas opciones de implementación para reducir los gastos de capital. Cambie de Capital a Gasto. Como los presupuestos cambian a gastos de operación, los CIOs pueden liberar capital para proyectos de optimización mucho más necesarios que pueden financiar la innovación futura.

Ruta de la innovación. Centrar las prioridades en la identificación de áreas para crear modelos de negocio disruptivos y adoptar tecnologías emergentes. Aprenda a fallar rápido y seguir adelante. Los enfoques iterativos ya no proporcionan los tiempos de recuperación clave y necesaria para lograr ventajas competitivas.

	Anterior	Nueva Generación
Ritmo del cambio	Constante	Acelerando
Supuestos de planificación	Estática	Iterativa
Factores de viabilidad	Medida y escala	Innovación y agilidad
Criterios de éxito	Adopción de tecnología y mejora de proceso	Valor de negocio e impacto de negocio
Gestión del cambio	Deseado	Esencial
Adquisición de tecnología	Gasto de Capital	Gasto de Operaciones
Ruta de la innovación	Iterativa	Disruptiva