Value from IT – There is a Better Way!, By John Thorp | October 7, 2011

Bueno, ¡hay una mejor forma! Como se había presentado cerca de 15 años atrás en The Information Paradox, existen prácticas probadas de la Gestión de Valor, incluyendo, pero sin duda no limitándose al marco de trabajo Val IT de ISACA ™, incluyendo:

• Gestión de Cartera – permite la evaluación, priorización, selección y optimización continua del valor de las inversiones posibilitadas por TI y los activos resultantes;
• Gestión de Programa – permite la comprensión y clara definición de los resultados y el alcance de los programas de cambio posibilitados por TI y la gestión eficaz de los programas a través de los resultados esperados;
• Gestión de Proyectos – permite la entrega fiable y rentable de las capacidades necesarias para lograr los resultados, incluyendo el negocio, procesos, personas, tecnología y capacidad de organización; y
• Gestión de Beneficios – la gestión activa de los beneficios en todo el ciclo de vida completo de una decisión de inversión.

Esto se ilustra en la figura siguiente.

Si las empresas van a adoptar con éxito y de manera significativa el uso de estas prácticas, sus líderes tendrán que cambiar su comportamiento. Tendrán que reconocer que este no es un problema de gobierno de TI, es una cuestión de gobierno empresarial. Además, tendrán que evolucionar a partir de un modelo de gobierno de la empresa enraizada en una cultura de la entrega (de las capacidades técnicas) a otra basada en una cultura de valor – crear y mantener el valor de las inversiones y activos (para más información sobre esto, véase el documento reciente que escribí con el grupo de interés de Gestión de Beneficios de la APM en el Reino Unido). En el contexto de TI, esto significa reconocer que ya no estamos tratando con «los proyectos», sino con programas de cambio organizacional cada vez más complejos – cambio que a menudo es posibilitado y moldeado gracias a la tecnología, entendiendo que la tecnología es sólo una pequeña parte.

Se debe empezar por centrarse en el caso de negocio. El caso de negocio siembra las semillas del éxito o el fracaso. La mayoría de hoy son lamentablemente inadecuados – basados en el «optimismo delirante» y «la distorsión estratégica» (¡también conocido como mentira!), Lo que resulta en:

• poca o ninguna claridad en torno a los resultados deseados;
• poca o ninguna comprensión del alcance («profundidad» y «amplitud») de los cambios necesarios para lograr los resultados;
• falta de equilibrio entre «atractivo» y «alcanzable» (incluida la capacidad de cambio organizacional, gestión de proyectos y capacidades de gestión de programas); y
• poca o ninguna métrica relevante (tanto «principales» y «secundarias»).

En el contexto de TI, los casos de negocio debe ser propiedad del negocio, y para cualquier tipo de inversión, se debe utilizar como un documento vivo, la herramienta de gestión operativa para gestionar el ciclo de vida completo de una decisión de inversión, y con el apoyo de las prácticas de gestión del valor descrito anteriormente.

Una vez más, en el contexto de TI, como dice Susan Cramm en su libro, 8 Things I Hate About IT, esto requerirá una reestructuración significativa de las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas relacionados con TI. No debe ser una asociación en la que:

• La función de TI se mueve desde la provisión de infraestructura a ser un agente de servicios (tanto internos como externos – y cada vez más externo) pero mantienen la responsabilidad y rendición de cuentas en relación con las economías de escala y la infraestructura de apoyo;
• Las Unidades de negocio aceptan la responsabilidad de definir los requisitos para el uso con sentido de y la creación de valor de estos servicios; y
• La función de TI, como un socio de confianza, ayuda a la empresa:
  • Optimizar el valor de los servicios existentes;
  • Entender las oportunidades para crear y sostener el valor del negocio que es moldeado y posibilitado por las tecnologías actuales, nuevas o emergentes;
  • Comprende el alcance de los cambios empresariales necesarios para hacer realidad el valor de las oportunidades (incluidos los cambios en el modelo de negocio, los procesos de negocio, capacidades y competencias de las personas, los sistemas de recompensa, la tecnología, la estructura organizativa, las instalaciones físicas, etc.; y
  • Evaluar, priorizar, seleccionar y ejecutar las oportunidades de mayor valor potencial de manera tal que se maximice el valor.

El reto no es la falta de prácticas probadas para gestión del valor – es el «bache saber – hacer», según lo descrito por Jeffrey Pfeffer y Sutton Robert en su libro del mismo nombre. Sabemos qué hacer, y (debería saberse) cómo se hace. Sin embargo, hasta ahora, simplemente ha existido poco o ningún apetito de, o el compromiso con el cambio de comportamiento necesarios para lograr que se haga, y aferrarse a él.

El costo en pérdida de dinero y, sobre todo, los beneficios y pérdida de valor, deterioradas o destruidas es terrible. Es tiempo de moverse más allá de la palabra a la acción – ¡el status quo no es una opción!

¡Hay una mejor forma!

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”