Estuve leyendo una nota de Michael Krigsman donde se hace eco de algunas opiniones acerca de que si falla IT es por culpa del CEO.

Es claro que si un CEO es malo, como dice el presidente de HP, no solo será mala IT sino que será mala toda la compañía, serán malos producción, legales, recursos humanos, cualquier área será solo el reflejo de esta mala gestión del CEO.

La opinión de Caroline Olsen, muestra uno de los temas donde quién está haciendo una tarea cree que esta es la más importante, y no acepta que el resto de las personas no entiendan o le den esa misma importancia, los descalifica y trata de hipócritas e improvisados. En este punto se ve claramente donde comienza el gran problema de los proyectos de transformación empresaria; la percepción de valor que tiene para la organización el proyecto. Si todas las organizaciones a las que ha ayudado Caroline no han percibido el valor que ella cree que tiene un proyecto SAP, ¿quién es el improvisado? En mi opinión puede ser que no ha logrado mostrar el verdadero valor de negocio que tiene su trabajo de implementar SAP. Se menciona a SAP por la involucración de Caroline en esos proyectos pero podemos extender este razonamiento a cualquier otro proyecto. Si la mayoría no logra entender el valor de mi trabajo, ¿están todos equivocados? Es difícil creer que soy el único que puede ver la importancia.

Indudablemente se necesita la participación de los altos ejecutivos de la organización para tener éxito, no solo en IT sino en cualquier otro proceso de transformación empresaria. Ahora bien, ¿por qué no puedo lograr ese compromiso de los altos ejecutivos?

Vamos a dejar de lado por un momento las relaciones políticas en las organizaciones – si la organización toma sus decisiones de manera solamente política y amiguismos – nada se podrá hacer más que ser amigo del CEO y otros ejecutivos para poder realizar proyectos. Pero, si la organización tiene un proceso identificado de gobierno corporativo, una de las formas de lograr el compromiso de los altos ejecutivos con los procesos de transformación empresaria donde IT es una parte de ellos, es mostrando el valor de negocio que generan esas inversiones en IT. No digo  mostrar el ROI de un proyecto por única vez para lograr la aprobación de los fondos, hablo de mostrar, a través de todo el ciclo de vida económico de una inversión en IT, cómo contribuye a la realización de los beneficios empresarios y, en última instancia, como se favorece el valor de la acción por esas inversiones y cuál sería el valor de esa acción si no hubiese realizado dicha inversión.

Personalmente considero que no existe otro camino que éste. Los proyectos tienen que responder a la cartera de inversiones de negocios definida por la organización y no pueden ser un conjunto de iniciativas que solo son impulsadas por IT, estas son las que realmente fracasan, estas inversiones donde el único sponsor es IT son las que la industria de IT nos propone hacer y que responden a sus necesidades de negocios que no necesariamente son las de mi organización.

Si las inversiones en procesos de transformación empresaria posibilitadas por IT, muestran claramente como contribuyen a la realización de los beneficios empresarios identificados en la cartera de inversiones, el compromiso y participación de los ejecutivos deberá aparecer por qué estamos logrando objetivos comunes en un entorno de colaboración, ahora si IT cuando presenta sus proyectos los divide en proyectos de IT y proyectos del negocio, seguiremos en la trampa del 80/20 del presupuesto de IT y, seguiremos fracasando como en los proyectos de Caroline ya que sobre el 80% de nuestros proyectos, no tendremos compromiso alguno de nuestros pares en la organización y, serán solo proyectos de IT para mantener en ejecución nuestros servicios actuales.

Creo que las recomendaciones de Chris Potts son un buen punto de partida y agregaría que dejemos de hablar de; CRM, BI, ERP, Virtualización, Green IT, Windows 7, PROYECTOS DE IT, hablemos de lo que realmente pasa por la cabeza de nuestro CEO y los ejecutivos; atraer y retener clientes, como transformo la organización más allá de la imaginación de mis clientes, ¡como hago para darle mayor valor a mi organización!

En definitiva creo que no se trata de echarle la culpa a alguien, se trata de descubrir por qué se produce el fracaso y que debo hacer para salir de esta situación. IT como profesión tiene más de 30 años, hay innumerable cantidad de libros, normas, publicaciones, consultores y si fracasamos; ¿debemos culpar al CEO y a los ejecutivos por qué no se involucran?, no creo que este sea el camino, más bien creo que alguna vez deberíamos aplicar los marcos de trabajo a nuestra profesión y utilizar una de las buenas prácticas que pregonamos; aprender de los procesos. No conozco si en la industria de recursos humanos o en la de finanzas se habla de alinear a recursos humanos o finanzas a la organización, es algo natural que esas áreas sean parte de la organización y respondan a sus necesidades. ¡Es tiempo que IT y todos los actores relacionados, dejemos de considerarnos los incomprendidos de la organización!

Las opiniones de los CIO entrevistados por Michael muestran que en nuestra profesión, tenemos mayor sentido común que muchos de los proveedores, consultores y asesores que contratamos y que luego nos recomiendan culpar al CEO por su fracaso.

A continuación la entrada de Michael Krigsman, recomiendo leer los comentarios (en Inglés) donde podrán observar como quiénes están vinculados con la industria de IT, repiten esto de echarle la culpa al CEO y avanza más allá, culpar al Directorio!

No hay una fórmula simple para alcanzar el éxito en los proyectos de transformación del negocio como en las grandes iniciativas de IT. Una de las razones principales por las que estos proyectos son complejos, es porque se cruzan los límites organizativos y departamentos.

La mayoría de los debates sobre los fracasos de IT pone de relieve las tareas de gestión del proyecto y control del presupuesto como los factores determinantes de los resultados del proyecto. En una salida del pensamiento tradicional, sin embargo, dos artículos recientes destacan el papel del CEO en la determinación de los resultados de las iniciativas de IT.

Bob Evans de Information Week, ha planteado esta cuestión en un artículo sobre Mark Hurd, CEO de Hewlett-Packard:

Pero quiero centrarme en una correlación sorprendente que [Hurd] hizo sobre el papel que desempeña el CEO como cliente en las situaciones donde un área de IT empresaria está hinchada, mira hacia atrás, es costosa e ineficaz:

«Porque yo lo digo, no sé cuantos CEOs hay en el público aquí, pero cuando me muestras un área de IT mala – y yo me reúno con muchos CEOs y hago muchas conversaciones en frente de los CEOs – conozco muchos CIOs que me dicen qué tan grave es su IT. Mi primera reacción – para ser muy franco – es que probablemente es un mal CEO, en contraposición a los malos de IT”.

En la misma línea, el consultor SAP, Caroline Olsen, escribió un apasionado artículo (y de un sonido un poco amargo) y súplica para que los CEOs tomen sus propios proyectos más en serio:

He pasado más de quince años ayudando, incluyendo siete años en diversas iniciativas de rescate de proyectos de SAP en todo el mundo.

Sus proyectos de SAP, tan importante para su empresa y la ya dañada economía mundial, no tienen importancia para la mayoría de ustedes.

Usted compra «talentos SAP» como papel higiénico.

Usted sobresale en el arte de la improvisación y la hipocresía.

Sus CEOs están notablemente ausentes mientras que los CIOs irradian suficiencia.

A pesar del tono amargo de los comentarios de Caroline, sus sentimientos se hacen eco de los de Hurd de HP: es hora de que el negocio asuma una mayor responsabilidad para el éxito de IT. Aunque Caroline menciona SAP, este es un tema genérico de la empresa que va mucho más allá de cualquier proveedor en particular.

EL ANÁLISIS DE FALLAS DEL PROYECTO

Es fácil y tentador poder ver IT como algo único o distinto de los dominios de negocio. Sin embargo, esa es una visión errónea, a raíz de los orígenes de IT como una disciplina impulsada por la tecnología.

Sumos sacerdotes y exclusividad. En la era del mainframe de batas blancas de laboratorio y tarjetas perforadas, los delicados y costosos equipos de computación fueron, por necesidad, separados de la empresa como un todo. En aquellos días, la informática era un recurso complicado y caro, dirigido por un exclusivo grupo de expertos los «sumos sacerdotes».

El 16 de julio 1984 la revista InfoWorld describe esta separación entre la IT centralizada (llamada SIG en aquellos días) y el negocio como un todo:

Antes de la revolución de las micro, las computadoras no fueron compradas por particulares y por lo general venían con una casta de sacerdotes que las dirigían …. El software fue escrito en el templo del barrio de los sumos sacerdotes y entregado a su sumo sacerdote.

La Integración Negocio / IT. Hoy en día, la era de IT separada y de los sumos sacerdotes se ha terminado. Para la mayoría de las organizaciones, IT es una función central que no es diferente de cualquier actividad de explotación.

He hablado de esta perspectiva con Paul Ingevaldson, antiguo CIO de los minoristas internacionales, Ace Hardware, que me dijo:

Si los ejecutivos de la empresa están involucrados con la determinación de la agenda de IT, ¿por qué IT debe estar alineada con los objetivos de la empresa menos que ventas, legales o de los departamentos de fabricación?

A veces la alta gerencia administra mal IT – quién cree que lo que hace es lo mejor, pero no necesariamente lo que la empresa necesita. Esa es la fuente del problema de alineación. La estructura de administración hace estas cuestiones en lugar de tratar los temas tácticos referidos a un proyecto.

También hablé con Jennifer Allerton, CIO del gigante farmacéutico suizo, Roche, sobre este tema. Ella expresó la opinión de que IT es una función integarda de negocio:

Históricamente, el CIO ha hecho apuestas multimillonarias en tecnologías desconocidas y por lo tanto tenía que ser un experto en tecnología. Hoy en día, el papel del CIO debe incluir 80% de negocios y 20% de tecnología.

Nos hemos hecho un flaco favor a nosotros mismos mediante el uso de acrónimos de tres letras para crear un mito alrededor de ella, cuando las inversiones en tecnología en la actualidad no son diferentes de las inversiones en otras partes de la empresa.

Le pregunté a Chris Potts, estratega de IT corporativas y autor del libro, fruITion, para asesorar a los CIOs sobre el tratamiento de estas cuestiones:

He aquí tres consejos para ayudar a convertir la comprensión de su CEO’s de donde encaja en el panorama general:

1. Asegúrese que su negocio no tiene un «plan de inversiones de IT» independiente. Como CIO, debe informar al CEO de la cartera de inversiones para cambios en el negocio que incluyen IT.
2. Si desea que su CEO y los demás comprendan que IT es una parte integral del negocio, entonces le toca a usted y a su gente a comportarse de esa manera. No llame a todos los demás «el negocio», o peor «clientes internos», y deje de usar frases tales como «alinear IT con el negocio».
3. Enfoque las conversaciones estratégicas de los ejecutivos en cómo IT sus clientes y empleados utilizan los recursos relacionados con la tecnología crear valor. Evitar la discusión de la tecnología en sí misma, cuánto dinero gasta la organización en IT; o quién la provee.

Mi opinión. Aumentar el compromiso de su CEO con IT como una función de negocio requiere persistencia, dedicación y acción coordinada. Aunque son pocos los observadores que hablan del CEO como principal motor del éxito o fracaso de IT, es hora de que esto cambie.

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