Val IT 2.0 – El desarrollo del Caso de Negocio


El ciclo completo del desarrollo y mantenimiento del caso de negocio, está totalmente explicado en el dominio de Val IT Gestión de Inversiones (IM), los procesos involucrados son:

  • IM1 – Desarrollar y evaluar un programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación
  • IM3 – Desarrollar el plan del programa
  • IM4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo
  • IM5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato
  • IM8 – Actualizar el caso de negocio

Hay que destacar que estos procesos están presentados en una forma estructurada y secuencial. En la práctica, muchas de estas actividades se pueden organizar en paralelo o en la forma que resulte mejor para la estructura y cultura de la organización.

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Gestión de la Cartera de TI


La vision del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT.

Todo el material presentado en esta entrada es propiedad del MIT Sloan CISR

Al igual que los inversionistas tienen carteras de inversiones financieras para atender sus múltiples objetivos de inversión, las empresas tienen carteras de las inversiones en TI. Cuatro objetivos diferentes guían a las empresas en las inversiones en TI, resultando en cuatro diferentes clases de activos. Cada una de estas clases de activos, tiene un objetivo diferente y un perfil único de riesgo-retorno. Al igual que cualquier cartera de inversión, la cartera de TI debe ser equilibrada para lograr un alineamiento con la estrategia de negocio y la combinación deseada de repago a corto y largo plazo. Muchas empresas han adoptado la gestión de cartera para ayudar en la priorización de TI, ya que proporciona una lente orientada a los negocios que es familiar para la mayoría de los ejecutivos.

La investigación del CISR del MIT ha encontrado que las empresas invierten en TI para lograr cuatro objetivos de gestión diferentes;

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¿Cómo mide su cartera de TI?


¿Cómo mide su cartera de TI?

Por Chris Curran de CIO Dashboard

Nos gustaría compartir nuestra experiencia reciente en el diseño y la construcción de un tablero de comando focalizado en la porción discrecional de los U$ 600 Millones del presupuesto de nuestros cliente. La compañía ha fusionado recientemente dos grupos de TI con similares funciones de medidas y seguimiento en una que llamaron “Gestión de Cartera y Programa.”

Desafortunadamente, esta combinación crea un montón de cuestiones de calidad y consistencia que producían datos que no eran dignos de confianza. Además, la necesidad de “datos correctos” resultó en un simulacro de incendio para la organización para reunir, analizar e informar resúmenes creíbles pero hechos a mano. El CIO alertó acerca de los simulacros de incendio y nos pidió que los ayudemos a descifrar los datos y organizar informes estándar, repetibles y un tablero general de la cartera.

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El Enfoque Realización de Beneficios


El Enfoque Realización de Beneficios provee una nueva base para la utilización de TI en la entrega de resultados de negocios consistentes y predecibles. Propone dos cambios interrelacionados en los modelos mentales acerca de TI y en los métodos de gestión. Los pensamientos de bala de plata son reemplazados por una nueva mentalidad de beneficios que se enfocan en la integración de la tecnología en los sistemas de negocios. Su principio principal es que IT por sí misma, sin importar cuán potente sea la tecnología, no puede entregar resultados de negocios. Si bien vamos a realizar hincapié en los cambios posibilitados por IT, el Enfoque Realización de Beneficios se aplica a cualquier cambio organizacional.

El modelo mental del Enfoque Realización de Beneficios está basado en las siguientes premisas:

  • Los beneficios no ocurren por casualidad. Ellos no aparecen automáticamente cuando se entrega nueva tecnología. Un corriente de beneficios fluye y evoluciona con el tiempo a medida que las personas aprender a utilizarlos.
  • Los beneficios ocurren de acuerdo a un plan. Una predicción de los beneficios que soportan un caso de negocio para una inversión es solo una estimación temprana. Tiene poca probabilidad de ocurrir como se espera, como casi todos los pronósticos de ingresos de la empresa. Se tienen que monitorear, como lo haría con una inversión financiera que fluctúa en valor en el mercado de acciones.
  • La realización de beneficios es un proceso continuo de imaginar resultados, implementaciones, monitoreo de resultados intermedios y ajustar dinámicamente el camino que lleva de las inversiones a los resultados de negocio. La realización de beneficios es un proceso que puede y debe ser gestionado, tal cual cualquier otro proceso de negocio.

El modelo mental de los beneficios construye la base para el cambio en los métodos de gestión y las prácticas. El enfoque de la era industrial para la gestión de proyectos, se centra exclusivamente en la entrega de la tecnología, dentro de los tiempos y presupuesto. Al contrario, el enfoque de la realización de beneficios se centra en todos los proyectos e iniciativas requeridas para producir un resultado de negocio, ya se trate de entrenamiento y tecnología, gestión del cambio o re-ingeniería de software. Se enfoca en la gestión continua del proceso de Realización de Beneficios.

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¿Fracaso de IT? Culpe a su CEO


Estuve leyendo una nota de Michael Krigsman donde se hace eco de algunas opiniones acerca de que si falla IT es por culpa del CEO.

Es claro que si un CEO es malo, como dice el presidente de HP, no solo será mala IT sino que será mala toda la compañía, serán malos producción, legales, recursos humanos, cualquier área será solo el reflejo de esta mala gestión del CEO.

La opinión de Caroline Olsen, muestra uno de los temas donde quién está haciendo una tarea cree que esta es la más importante, y no acepta que el resto de las personas no entiendan o le den esa misma importancia, los descalifica y trata de hipócritas e improvisados. En este punto se ve claramente donde comienza el gran problema de los proyectos de transformación empresaria; la percepción de valor que tiene para la organización el proyecto. Si todas las organizaciones a las que ha ayudado Caroline no han percibido el valor que ella cree que tiene un proyecto SAP, ¿quién es el improvisado? En mi opinión puede ser que no ha logrado mostrar el verdadero valor de negocio que tiene su trabajo de implementar SAP. Se menciona a SAP por la involucración de Caroline en esos proyectos pero podemos extender este razonamiento a cualquier otro proyecto. Si la mayoría no logra entender el valor de mi trabajo, ¿están todos equivocados? Es difícil creer que soy el único que puede ver la importancia.

Indudablemente se necesita la participación de los altos ejecutivos de la organización para tener éxito, no solo en IT sino en cualquier otro proceso de transformación empresaria. Ahora bien, ¿por qué no puedo lograr ese compromiso de los altos ejecutivos?

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¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo

Gestionando la Cartera de Inversiones de IT


En el año 2008 el centro de investigación de Sistemas de Información (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó una investigación en más de 1.500 empresas acera de la gestión de los presupuestos de IT como una cartera de inversiones. Para unificar los criterios, utilizaron el método de clasificación de activos recomendados por ellos que, básicamente, clasifica a todas las inversiones de IT en cuatro clases diferentes de activos.

En esta entrada voy a compartir un extracto de la publicación pero quería resaltar una frase presentada en el informe:

“En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nuevas que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa”.

Es muy interesante observar como casi sin distinción de sector industrial, los presupuestos de IT tienen la característica común de destinar mayor porcentaje al mantenimiento de las operaciones actuales  para mantener la posición competitiva que tiene la organización, es decir gasto casi el 70% de mi presupuesto de IT para estar en el ¡lugar que estoy!

Además, si observamos la clasificación de la cartera en las cuatro clases de activos del MIT, obtendremos que casi el 75% de los activos de IT de las organizaciones están destinados a mantenerme donde estoy.

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Gestión de la Cadena de Valor de IT


Estuve releyendo un libro de Paul Strassmann (el mismo de la entrada; Seis reglas para encontrar el valor de IT) y Thomas Pisello escrito en el año 2003 llamado IT Value Chain Management.

Muchas de las observaciones de Paul, han sido incorporadas a marcos de trabajo como el de ITGI Val IT, pero y de acuerdo a todas las encuestas que van apareciendo en estos años, aún seguimos sin poder encontrar el verdadero valor de las inversiones en IT.

Algunas de las recomendaciones del libro aún tienen vigencia y pueden ayudarnos en la búsqueda del valor de las inversiones en IT.

A continuación un resumen de partes del libro.

Prefacio

¿Hemos recibido valor de nuestras inversiones de IT? La mayoría de la gente responde “Sí, por supuesto – el valor de IT puede ser visto en todas partes.”

Los sistemas informáticos profesionales permiten acceder, analizar, comunicar y compartir información de manera eficiente, así como componer documentos y producir presentaciones. Estar conectados cuando viajamos y podemos trabajar en casa como si estuviéramos en la oficina. El aumento en el uso de IT no sólo ha cambiado la forma de trabajar de los individuos, sino de departamentos enteros. Las finanzas han sido automatizadas para simplificar la planificación estratégica, mejorar la gestión de proyectos, automatización de la nómina y la gestión de incentivos, optimizar la gestión de tesorería y contabilidad que se cierra más eficiente. La cadena de suministro ha sido racionalizada para rediseñar la forma en que se ordena y gestiona la administración de inventarios – la eliminación de los inventarios y las cuestiones de la producción y el papeleo. Los sistemas de recursos humanos están informatizados para agilizar el reclutamiento, contratación, gestión del rendimiento y la formación. Se ha implementado gestión de relaciones con los clientes para reducir los ciclos de ventas, incrementar la eficacia de la venta y mejorar las interacciones con los clientes. De hecho, IT puede ser visto en todas partes, ¿pero esta omnipresencia es igual a “valor”?

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Volver a lo Básico – Las 4 Ares – Por John Thorp


Bueno, después de haber terminado con Sidney Fine Art Show – que fue un éxito increíble – es hora de volver a este blog.

Mientras me preparo para bajar a Seattle, donde hablaré en SIMposium09 el 9 de noviembre – sólo 6 semanas antes de mi cumpleaños número 65 – he estado reflexionando sobre los fundamentos subyacentes de lo que he estado haciendo durante los últimos 20 años o más – lo que se ha sido conocido como las “cuatro ares”. Ciertamente han guiado mi manera de pensar y, desde que fueron publicados en “The Information Paradox”, siguen siendo ampliamente referenciadas – a veces esas referencias son aún atribuidas. La idea surgió cuando yo estaba presentando un diagrama de, lo que entonces se llamaba el enfoque de planificación de recursos de información, para el ejecutivo de una empresa canadiense. Cuando estaba presentando, uno de los ejecutivos me detuvo, diciendo: “Esto es todo “chino básico”- ¿Puedes explicarlo en Inglés llano?” Entonces, cambié las largas y obtusas sentencias de la presentación, a las preguntas que cada cuadro estaba tratando de abordar. Lo que había sido una especie de una presentación de “habla” una sola cabeza, se convirtió en sesiones de debate animado que se tradujo en una asignación con éxito de  resultados muy positivos. Después de eso, aplique el mismo enfoque a casi todo lo que estaba haciendo, incluyendo, en ese momento, la metodología DMR de Macroscope (actualmente de Fujitsu) – y así nacieron las cuatro “ares”. Ellas han sido “ajustadas”, pero en lo esencial siguen siendo las mismas durante más de dos décadas.
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¿Porqué el Valor es Relevante para el Gobierno de IT? Final


En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

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