Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Final


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 5 – Desarrollar el caso de Negocio en detalle e IM 8 – Actualizar el caso de negocio;

IM 5 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

IM 5.1 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

Prepara un caso de negocio comprensible y completo para el programa candidato. El caso de negocio debe incluir un resumen ejecutivo, un descripción del propósito del programa, los objetivos, el enfoque y el alcance, las dependencias del programa, los riesgos y los hitos, los cambios organizacionales, un aseguramiento relativo del valor y un plan de programa.

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Parte 3


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle la práctica IM 4;

IM 4 – Desarrollo de los costos y beneficios del ciclo de vida completo

IM 4.1 – Identificar los costos y beneficios del ciclo de vida completo

Prepara un presupuesto del programa que refleje los costos económicos del ciclo de vida completo y los beneficios económicos y no económicos asociados.

Qué se debe hacer

Tarea Responsabilidad Responsable Primario
Preparar el presupuesto del programa Sponsor de Negocio Gerente de Programa

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Parte 2


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 2 e IM 3;

IM 2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación

IM 2.1 – Desarrollar un claro y completo entendimiento del programa candidato

Utilizando métodos y técnicas apropiadas, involucrar a todos los interesados, para desarrollar y documentar un entendimiento compartido de los resultados de negocio esperados (intermedios y resultados finales) del programa candidato, como será medido, y el alcance total de las iniciativas necesarias para obtener los resultados esperados.

Las iniciativas deben incluir todos los cambios requeridos a la naturaleza de los negocios de la empresa, los procesos de negocios, las habilidades y competencias de las personas, las tecnologías que lo permiten y la estructura organizacional.

Se debe identificar la naturaleza de contribución de cada iniciativa, como se medirá esa contribución, y los supuestos claves.

Identificar las métricas relevantes o indicadores similares y monitorear la valides de los supuestos.

Identificar y cuando es posible mitigar los riesgos relevantes para la culminación con éxito de las iniciativas individuales y la obtención de los resultados buscados.

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla la práctica IM 1;

IM 1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 1.1 – Reconocer las oportunidades de Inversión

Reconocer las oportunidades para la creación de valor que darán soporte a la estrategia de negocio para direccionar temas operacionales y de cumplimiento.

Cada oportunidad se debe clasificar con respecto a las categorías de inversión de la cartera.

Se deben clarificar los resultados esperados de negocio e identificar – a alto nivel – negocio, proceso, personas, tecnología y las iniciativas organizacionales necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Estos requerimientos deben ser propiedad de los gerentes de negocio que actúan como sponsors de la oportunidad completa, incluyendo los proyectos de TI necesarios.

Qué se debe hacer Sigue leyendo

Val IT 2.0 – Mejorando el proceso del caso de negocio


El desarrollo de un caso de negocio en Val IT 2.0, está descripto en 6 procesos del marco de trabajo bajo el dominio de Gestión de Inversiones (IM) y son;

IM1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

  • IM 1.1 – Reconocer la oportunidad de inversión
  • IM 1.2 – Desarrollo del programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM 1.3 – Evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación

  • IM 2.1 – Desarrollar una comprensión clara y completa del programa candidato
  • IM 2.1 – Ejecutar un análisis de las alternativas

IM 3 – Desarrollar el plan del programa

  • IM 3.1 – Desarrollar el plan de programa

IM 4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo

  • IM 4.1 – Identificar los costos y beneficios
  • IM 4.2 – Desarrollar un plan de realización de beneficios
  • IM 4.3 – Ejecutar las revisiones apropiadas y obtener la aprobación

IM 5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato

  • IM 5.1 – Desarrollar el caso de negocio detallado
  • IM 5.2 – Asignar responsabilidades y propiedades claras
  • IM 5.3 – Ejecutar las revisiones apropiadas y obtener aprobación

IM 8 – Actualizar el caso de negocio

  • IM 8.1 Actualizar el caso de negocio

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Val IT 2.0 – El desarrollo del Caso de Negocio


El ciclo completo del desarrollo y mantenimiento del caso de negocio, está totalmente explicado en el dominio de Val IT Gestión de Inversiones (IM), los procesos involucrados son:

  • IM1 – Desarrollar y evaluar un programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación
  • IM3 – Desarrollar el plan del programa
  • IM4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo
  • IM5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato
  • IM8 – Actualizar el caso de negocio

Hay que destacar que estos procesos están presentados en una forma estructurada y secuencial. En la práctica, muchas de estas actividades se pueden organizar en paralelo o en la forma que resulte mejor para la estructura y cultura de la organización.

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Val IT 2.0 – El Caso de Negocio como una herramienta operacional


En muchas organizaciones hoy en día, el caso de negocio es visto como un demonio necesario o una carga burocrática que se debe pasar para obtener los recursos financieros y otros recursos necesarios. El foco se pone en el proyecto y los costos de la tecnología, con una pequeña discusión de los beneficios y/o cambios que se deben realizar en el negocio, para crear o sostener valor por el uso de la tecnología. Los casos de negocio muchas veces son tratados como documentos de una sola vez que, raramente son mirados nuevamente una vez que se obtuvieron los recursos.

Este enfoque hacia los casos de negocio puede ocasionar problemas una vez que arrancamos. Un caso de negocio bien desarrollado e inteligente para un programa de cambio, es actualmente una de las herramientas de mayor valor con que se cuenta para la gestión – la calidad del caso de negocio y los procesos involucrados en su creación y su utilización a través de todo el ciclo de vida de una inversión, tiene un impacto enorme en la creación y el sostenimiento del valor. Este describe una jornada propuesta desde las ideas iniciales hasta la realización de los resultados esperados.

El caso de negocios no es un documento de única vez y estático, es una herramienta operacional que debe ser continuamente actualizado para reflejar la realidad, para proveer las bases para una toma de decisiones informada – no solo el compromiso inicial de los recursos, sino que la gestión de la inversión a través de su ciclo de vida económico. Al hacerlo así, el caso de negocio debe incluir respuestas a las siguientes preguntas – respuestas basadas en información enfocada en el negocio, relevante, actual y precisa.

¿Estamos haciendo lo correcto? – ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos dentro de los programas?

¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Cómo se realizará? ¿Qué se está haciendo para asegurarnos que encajará con las capacidades actuales y futuras?

¿Lo estamos logrando bien? ¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y fondos son necesarios?

¿Estamos obteniendo los beneficios? ¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se entregaran y realizaran los beneficios?

Desarrollo de un caso de Negocio

El caso de negocio debe desarrollarse desde una perspectiva estratégica – desde arriba hacia abajo – comenzando con un claro entendimiento de los resultados de negocio esperados, el alcance completo del esfuerzo requerido para alcanzar esos resultados, los roles y responsabilidades principales, y detalles de las hitos y tareas críticas.

Se deben identificar recursos para cada uno de los 3 flujos de tareas que impulsan los resultados (ver figura) debajo. Estos flujos de tareas incluyen la entrega de:

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Estado del CIO 2010


En CIO.com se ha publicado el resultado de la encuesta anual que realizan entre CIOs de USA para analizar en que temas están trabajando y como ven el próximo año.

Los resultados no dejan de ser muy parecidos a varias de las encuestas que se realizan donde se sigue mostrando una gran diferencia entre lo que los CIO consideran que deben hacer y lo que realmente un CEO de la organización quiere que su empresa haga.

Como mostré en la entradas “La empresa del futuro ¿y el CIO? y en “Estado de IT en Chile”, los CIO ponen como mayor prioridad la alineación de IT con el negocio (reconociendo que IT parece ser un área dentro de una organización que hace lo que quiere) pero llegado el momento de decir cuáles son los proyectos que van a realizar, solo se ven después del 5to. o 6to. lugar las iniciativas que tengan que ver con la atracción y retención de clientes, lanzamientos de nuevos productos, identificar oportunidades comerciales posibilitas por IT, impulsar la innovación de negocio, desarrollo de nuevas estrategias de go-to Market y tecnologías.

Como en casi todas las encuestas, los temas que realmente le preocupan a la junta directiva y al CEO, IT los identifica en las últimas posiciones y prioridades, sus primeras prioridades son las que tienen que ver con el rol tradicional de IT, automatizar procesos. Esto no es otra cosa que dejar para otro momento lo que hará que mi empresa pueda enfrentar los retos de los gustos cambiantes – cada vez más rápido – de nuestros clientes y los que le preocupan al CEO para la generación y realización de valor de negocio.

Parece que nada hemos aprendido en la industria de IT cuando el CEO de Circuit City explicando los motivos de su quiebra, mencionó que nunca pudo ver el valor de sus inversiones en IT de más de U$ 200 millones anuales.

Creo que viendo los resultados de esta encuesta, cada día se entiende más porque IT no logra sentarse en las mesas donde se define la estrategia de negocios, solo en el 38% de los casos de las grandes empresas los CIO dependen del CEO. Llamativo resulto que en las pequeñas empresas este porcentaje es del 56 %. Creo que este bajo porcentaje se explica en las tablas que incluyo al final de la entrada donde se ve claramente como IT está lejos de “alinearse” con lo que el CEO quiere. Estos resultados hablan por sí solos;

Mientras que alinear las iniciativas de IT con los objetivos del negocio continua siendo la actividad más citada, menor cantidad de CIOs la ubican entre las actividades que le llevan mayor tiempo (64% vs. 71% en el 2009 y 82% en el 2008). También ha decrecido el porcentaje de CIOs que han indicado que una de sus actividades que consume su tiempo es la gestión de la relación negocio-IT (48% vs. 58% del 2009 y 69% del 2008).

Uno de los aspectos que más me llamo la atención de esta encuesta es que a los CIO de las empresas de USA parece no importarles la responsabilidad empresaria y ponen en último lugar de prioridades el cumplimiento de regulaciones.

También resulta llamativo que los CIO no consideran el liderazgo de equipos de trabajo y la colaboración como una habilidad críticamente necesaria. Acá también se explica como IT y sus equipos parecen hacer lo que quieren.

A continuación algunos resultados de la encuesta.

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¿Es aceptable el sobregasto en los Proyectos de IT?


Después de la lectura de que los proyectos de IT son responsables de sobre gastar más de un  50% del presupuesto original de IT del gobierno del Reino Unido, y que eso significó 11 mil millones de Libras Esterlinas!, varias ideas vienen a mi cabeza;

  1. Quienes vivimos en Latino América, tenemos muy presente que en los presupuestos de IT de los gobierno siempre existen sobreprecios para poder garantizar que los involucrados reciben su parte para aprobar el proyecto. Varios son los casos públicos que involucran a grandes firmas de la industria de IT con funcionarios corruptos que se pueden leer libremente en la prensa. En este esquema de corrupción de funcionarios, se necesitan dos partes; los funcionarios, y las empresas privadas (amigos del poder o grupos internacionales). En Argentina los casos de IBM con el Banco de la Nación Argentina, IBM con la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos)  y el caso de Siemens con los DNI (documento nacional de Identidad) son una muestra de cómo se sobre gastan y gastan sumas millonarias en soluciones informáticas que no entregan las características prometidas. ¿Pasará esto mismo en el Reino Unido?
  2. Quién puede estar feliz con este sobre gasto de 11 mil millones de Libras Esterlinas, hay una posible respuesta, LA INDUSTRIA DE IT. Resulta realmente incomprensible como puede justificarse que se ha gastado más de un 50% del presupuesto original para no llegar a cumplir con los objetivos de los proyectos. Una explicación posible es la voracidad de toda una industria para cumplir con sus índices de crecimiento y objetivos comerciales. ¿Tendrán algo para decir las empresas participantes en los proyectos del Reino Unido? Sigue leyendo

Realizando los beneficios de las inversiones en externalización


Gracias a la gentileza de la gente de Cognizant, recibí una copia de la investigación que desarrollaron junto a la Warwick Business School, que se enfocó en comprender los beneficios reales de la externalización más allá de los ahorros de costo de única vez. La investigación trata de comprender los factores que están detrás de la inhabilidad de las organizaciones en  medir sistemáticamente los beneficios ofrecidos por la externalización y, examinando el rol estratégico que pueden desarrollar los involucrados clave para alcanzar este objetivo.

La investigación se realizó a través de entrevistas semi-estructuradas y se mantuvieron conversaciones con expertos del campo. Se entrevistaron CIOs y CFOs de firmas como ABN AMRO, Maersk, Shell y Phillips, consideradas como unos de los más sofisticados consumidores de externalización en Europa.

Se entrevistaron 263 CIO y CFO en Inglaterra (52%) y otros países como Francia, Alemania, Dinamarca, Suecia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo y Holanda. Se habló con industrias de servicios financieros, manufactura, logística, venta minorista, telecomunicaciones y otras. El 48% de los entrevistados fueron CFO y el 52% fueron CIO.

Dos de las conclusiones de la encuesta fueron:

  1. Sólo el 39% de los CIO y CFO creen que la contribución financiera de sus actividades de externalización puede ser evaluadas.
  2. Sólo el 28% de los CIO y los CFO cree que en sus organizaciones pueden evaluar el valor de negocio más allá de la reducción de costo por única vez del proyecto.

Estos dos resultados de la encuesta me dejaron pensando; si estos ejecutivos de grandes corporaciones multinacionales no son capaces de medir cuál es el valor de negocio de sus inversiones en externalización,

¿Cómo pueden determinar el valor de los productos que comercializan?

A continuación un extracto de la encuesta.

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